« Dans son ouvrage, « Agir sur les conflits. Les ressources du manager médiateur » (Gereso), publié en mai 2026, Valérie Rodger, également psychologue clinicienne, met en lumière six modes de médiation managériale lorsqu’un conflit éclate entre deux ou plusieurs membres de son équipe. En fonction du contexte, des personnalités ou de l’urgence à calmer le jeu, le manager se doit de choisir le mode le plus approprié. Explications.
Les conflits font partie intégrante du quotidien professionnel. Personne n’y échappe. Ces désaccords prennent racine dans des divergences de valeurs, de points de vue ou encore de comportements. Parmi les nombreuses casquettes du manager, on retrouve : la gestion des tensions entre plusieurs collaborateurs qui ne se parlent plus, s’évitent ou se déchirent ouvertement. Si certains managers se sentent démunis face à ces situations, ils disposent pourtant de plusieurs modes d’intervention autour de la médiation.
Dans son ouvrage, « Agir sur les conflits. Les ressources du manager médiateur » (Gereso), publié en mai 2026, Valérie Rodger, également psychologue clinicienne, les présente tous du plus engagé (pouvoir managérial disciplinaire) au plus neutre (résolution par les salariés concernés). Chaque mode de médiation, plus ou moins assumé par le manager, présente des avantages et des limites. Reste à déterminer le plus adapté en fonction de plusieurs critères : l’objet du conflit, la nature du conflit, l’historique et le devenir des relations, le caractère urgent à résoudre le conflit, le degré de conflictualité, le niveau d’implication du manager. Sont à prendre en compte aussi le mode managérial habituel et la facilité (ou non) à s’approprier un nouveau style de management. » (Extrait de courriercadres.com
« L’avancement de l’étude sur les mécanismes de médiation dans le règlement des conflits du travail, à travers le diagnostic et l’analyse du cadre juridique actuel relatif aux litiges professionnels, ainsi que l’examen des expériences réussies d’autres pays en la matière, ont été au centre d’un atelier organisé, hier mardi, à Hammamet à l’initiative du ministère des affaires sociales en partenariat avec l’Organisation internationale du Travail (OIT).
Selon un communiqué publié sur la page officielle du département, le ministre des affaires sociales, Issam Lahmar, a indiqué, à cette occasion, que les études comparatives ont montré que le recours à la médiation dans le règlement des conflits du travail permet d’accélérer la recherche de solutions pacifiques, de garantir la pérennité des entreprises et d’instaurer un climat social sain. » (Extrait de
« Décidée par le tribunal de Fort-de-France mardi, la médiation entre direction et grévistes de la Poste a débuté. Cependant, sur le terrain il n’y a pas de changements : pas de courrier et pas d’accès à un certain nombre de sites depuis le 12 mai dernier, soit plus de deux semaines et demie maintenant. Une difficulté pour les usagers en attente de courrier, ou par exemple pour les abonnés à votre journal France-Antilles livrés habituellement par la Poste qui sont en mal d’informations depuis bientôt trois semaines ! » (Extrait de martinique.franceantilles.fr du 30/05/2026)
« Depuis près de deux décennies le mot « médiation » s’est mis à désigner toute forme de résolution amiable d’un différend interpersonnel.
Cette dilution du terme empêche les directions générales de structurer un dispositif cohérent. Elle conduit les RH à porter, dans la confusion des rôles, un mandat structurellement intenable.
Ce qui suit est une clarification pratique, à destination des dirigeants et des directions des ressources humaines qui souhaitent construire un dispositif clair articulant prévention, régulation et médiation autour du conflit dans leur organisation. » (Extrait de linkedin.com du 23/06/2026)
Le livre de Sandra Gallissot est une nouvelle contribution au développement de la médiation dans les relations de travail, à partir d’une situation particulière : celle du harcèlement au travail. Le titre de son ouvrage est assez parlant, car l’expression « Oser la médiation » démontre, une fois de plus, que la médiation ne constitue pas encore la voie naturelle pour gérer les situations conflictuelles dans les entreprises, notamment celles liées au harcèlement au travail.
Sur ce point particulier, on ne peut qu’être en accord avec les propos de Jacques Salzer qui souligne, dans la préface, que « ce livre permet d’apprendre tout ou presque sur le harcèlement au travail et ses remèdes en médiation » (p. 15). En effet, Sandra Gallissot, dans l’écriture de son ouvrage, adopte une démarche pédagogique et très pratique en alliant, dans chaque partie, des développements sur les notions de harcèlement et de médiation, illustrés par des cas et des fiches pratiques.
Dans sa première partie, intitulée « Harcèlement au travail : comprendre la notion et ses enjeux », l’autrice souligne que, selon une étude IPSOS de 2022, « 54 % des personnes interrogées la considèrent comme un enjeu prioritaire devant la question du chômage (41 %) » (p. 25). Elle met également en lumière des formes spécifiques, au-delà du harcèlement moral, comme le harcèlement sexuel ou numérique. Elle dresse aussi un panorama juridique des textes qui traitent cette notion, qu’il s’agisse du Code du travail, du Code pénal ou encore des différents accords collectifs, et souligne « que la victime présumée n’a plus à démontrer le harcèlement, mais à alléguer les faits » (p. 42).
Dans la deuxième partie, intitulée « La médiation, un outil ancien inscrit dans un cadre spécifique », l’autrice retrace la place de la médiation dans nos sociétés, notamment dans le monde du travail. Le chapitre consacré à la posture du médiateur apporte des précisions sur les compétences requises, en se référant aux préconisations proposées par le Conseil national de la médiation, qui font l’objet d’une fiche pratique. Sur cette question, l’autrice insiste sur la nécessité de distinguer les rôles entre les médiateurs, les psychologues et les médecins du travail, souvent sollicités par les directions d’entreprise pour intervenir comme médiateurs.
Les apports les plus importants se situent dans les deux dernières parties. Dans la troisième, « L’efficacité du recours à la médiation », Sandra Gallissot, qui a un certain sens de la formule, « l’amiable n’est pas l’aimable » (p. 141), pose une question de fond : « Existe-t-il une incompatibilité entre le harcèlement moral et la médiation ? », notamment dans les cas de violence, en raison des risques de double victimisation et d’instrumentalisation du processus de médiation pour éviter une sanction. Pour l’autrice, une situation de violence n’empêche pas une médiation et, pour justifier sa position, elle s’appuie sur les travaux d’Hannah Arendt et d’Yves Michaud, et pas simplement sur des analyses juridiques.
Elle souligne aussi que, dans certaines formes de harcèlement, comme celles de nature sexuelle, la victime pourrait faire l’objet d’une « médiation restaurative » et être orientée « vers des dispositifs de justice restaurative ou pénale, c’est-à-dire en dehors de l’intra-entreprise » (p. 146). L’autrice met surtout en avant que l’efficacité de la médiation repose sur la création d’un « espace brut sécurisé », dans le sens où elle ne cherche pas « le consensus mou, ne contraint pas au pardon ni à la reconnaissance forcée d’une faute » (p. 165). Elle ajoute qu’« elle est l’occasion, rare et précieuse, de vider son sac » (p. 165). Pour ce faire, la médiation puise son efficacité dans la sécurisation des propos grâce à la confidentialité vis-à-vis des personnes extérieures (p. 166). Pour renforcer cette efficacité, l’autrice propose également, parmi les outils à mettre en œuvre lorsque la rencontre directe n’est pas possible, « la diplomatie de la navette », qui fait l’objet d’une fiche pratique. Toutefois, dans les méthodes proposées, on peut regretter que, dans une fiche pratique posant la question « comment le médiateur aide à établir un “troisième récit” », l’autrice ne fasse pas référence au courant de la médiation narrative (p. 173).
Pour les praticiens de la médiation, la lecture de la quatrième partie, « Mettre en œuvre le recours à la médiation », est particulièrement recommandée, car Sandra Gallissot y donne des informations concrètes sur la manière d’engager une « procédure de médiation ». J’ai repris à dessein le terme de «procédure» utilisé par l’autrice, car il correspond à la dénomination retenue par le législateur, si l’on se réfère à l’article L.1152-6 du Code du travail qui fonde l’action de médiation. L’utilisation du terme « procédure » et non « processus », plus courant chez les médiateurs, reflète à la fois la judiciarisation croissante de la médiation et la persistance d’un certain flou conceptuel autour de cette notion.
Si l’on excepte ce problème terminologique, l’autrice fournit des informations très utiles sur la mise en œuvre de ce processus, notamment en ce qui concerne le choix du médiateur, en proposant une typologie des tiers pouvant intervenir en matière de médiation (p. 200). Sur ce point, on peut regretter qu’elle ne distingue pas ce que l’on pourrait appeler les activités de médiation et les instances de médiation : les professionnels des ressources humaines, même formés à la médiation, exercent une activité de médiation , c’est-à-dire qu’ils peuvent utiliser les techniques de médiation pour gérer un cas de harcèlement, sans pour autant être des médiateurs.
C’est surtout dans la description du processus que Sandra Gallissot apporte des précisions sur sa spécificité en matière de harcèlement au travail, en distinguant plusieurs formes : la « médiation préventive (avant signalement) », la « médiation immédiate (après signalement) », la « médiation en parallèle de l’enquête », la « médiation à la fin de l’enquête » et la « médiation après l’enquête » (p. 196). Cette description est accompagnée de fiches pratiques, telles que le « recueil de consentement pour le traitement d’un signalement de harcèlement » ou encore un modèle de « courrier pour la mise en œuvre de la médiation dans le cadre de l’article L.1152-6 du Code du travail ».
En conclusion, l’ouvrage de Sandra Gallissot constitue un véritable guide pratique, qui devrait être lu aussi bien par les prescripteurs de médiation, chefs d’entreprise, DRH…, que par les médiateurs, afin de les accompagner dans la prise en charge des situations de harcèlement au travail, en raison de la spécificité du processus de médiation à mettre en œuvre.
« Le nombre de demandes de médiations reçues par France Travail a légèrement décru en 2025 après plusieurs années de hausse, selon le rapport annuel du médiateur publié jeudi.
En 2025, 56.235 demandes de médiation ont été enregistrées, contre 58.418 en 2024 et 52.464 en 2023.
France Travail attribue cette baisse à « la généralisation du conseiller référent indemnisation depuis fin 2021 », ainsi qu’à « l’évolution des règles de gestion et de contrôle des chercheurs d’emploi », selon une réponse au rapport reçue par l’AFP.
Le rapport estime néanmoins qu' »il reste encore du travail à faire, en particulier sur le traitement des réclamations et la simplification des procédures et règlements qui inondent le quotidien des agences ».
« De plus en plus, la durée de la médiation s’allonge, face à l’avalanche de procédures, d’injonctions agressives et parfois d’insultes », regrette le médiateur national Jean-Louis Walter.
Environ la moitié des demandes (49%) concernent l’indemnisation, 15% des trop-perçus, et 14% des radiations ou sanctions.
Ce dernier motif de recours passe de la deuxième à la troisième place, après l’entrée en vigueur d’un nouveau régime de sanctions. » (Extrait de notretemps.com du 26/03/2026)
Il existe aujourd’hui deux types d’organisation : celles qui ont déjà été confrontées à une plainte pour harcèlement et celles qui ne tarderont pas à l’être…
Face à la généralisation du mot « harcèlement » et à la judiciarisation croissante des relations professionnelles, les dispositifs d’enquête se multiplient, souvent coûteux et peu satisfaisants.
Au terme des procédures, les tensions demeurent, les relations se distendent et les personnes restent profondément marquées.
La médiation offre une autre voie sécurisée !
L’autrice propose une vision globale, nourrie par les apports en sciences sociales et solidement ancrée dans le droit du travail pour transformer le conflit en levier de régulation social.
Un ouvrage concret, outillé et sécurisant avec : – 30 fiches pratiques opérationnelles ; – 4 études de cas illustratives ; – un cadre juridique clair et complet ; – une approche éthique et réaliste de la médiation ; – un lien entre droit, RH et pratique de médiation.
RH, juristes, représentants du personnel, managers, services de santé au travail et médiateurs… ce livre vous invite à envisager la médiation comme une approche complémentaire, humaine et juridiquement sécurisée. » (Extrait éditeur)
« La médiation a toujours suscité un faible intérêt, voire, parfois, l’hostilité des conseillers prud’homaux. En cause, peut-être, une supposée concurrence avec la conciliation pratiquée dans les Conseils de prud’hommes. L’article R1454-10 du code du travail prévoit en effet que “Le bureau de conciliation et d’orientation entend les explications des parties et s’efforce de les concilier. Un procès-verbal est établi.”
Il existe de nombreuses limites au processus prud’homal actuel. Elles nous incitent, comme nous allons le faire dans cet article, à approfondir la question.
Remédier aux faibles taux de conciliation et aux taux d’appel élevé
Le bureau de conciliation et d’orientation est composé de deux conseillers prud’homaux, un représentant employeur et un représentant salarié, et son principal but est donc de concilier les parties et d’assurer la mise en état du dossier afin de l’orienter. Sauf rares exceptions (requalification d’un contrat à durée déterminée, procédure collective ouverte…) il est obligatoire, la présence des parties est nécessaire, et il est gratuit pour le justiciable.
Devant ce bureau de conciliation et d’orientation, seules environ 10 à 20 % des affaires se terminent par un procès-verbal de conciliation. Si l’on inclut les désistements souvent dus à des transactions privées signées avant ou après ces audiences, environ 25 % à 30 % des dossiers n’arrivent pas devant le bureau de jugement, car un terrain d’entente a été trouvé. Sans que l’on puisse savoir précisément ce qui revient au BCO ou aux parties elles-mêmes, ce qui constitue un angle mort de la statistique, selon le rapport de l’Inspection Générale de la Justice paru en janvier 2026. » (Extrait de syme.eu du
Lettre des Médiations 