Archives de Tag: travail

Par défaut

Publié par

Publié le

1 avril 2019

Publié sous

biographie de médiateurs, Médiation Québec, médiation travail

commentaires

Poster un commentaire

« Linda Berubé : regards sur la médiation en entreprise outre-atlantique » propos recueillis par Nathalie Mauvieux (syme.eu)


 

Linda Berubé : regards sur la médiation en entreprise outre-atlantique

« Linda Bérubé, d’abord travailleuse sociale, puis thérapeute familiale et médiatrice depuis les années 80, exerce depuis 15 ans en tant que médiatrice en milieu de travail pour de grandes Entreprises ou Administrations au Québec. Elle est également enseignante à l’université de Sherbrooke au sein du programme « Prévention et règlement des différends » de la faculté de droit. Elle propose une formation en ligne pour des avocats, cadres RH ou médiateurs en entreprise. Elle enseigne la négociation à la faculté de médecine, auprès d’intervenants en ergothérapie.

La médiation en milieu de travail au Québec : terrain de prédilection dans les grandes organisations, les PME sont peu en demande

La médiation au travail au Québec se développe surtout dans de grandes Entreprises ou administrations dotées généralement de politiques actives de prévention.

Au Québec, les petites et moyennes entreprises sont peu demandeurs de médiation : une étude réalisée par La professeure Marie-Claire Belleau de la Faculté de Droit de l’Université Laval à Québec, montre qu’assez majoritairement les patrons de PME estiment ne pas connaître de conflits internes : si problèmes il y a au sein de leurs équipes, ils sont réglés par l’autorité que leur confère leur rôle.

Autrement dit, au Québec les petites entreprises ont une vision du conflit assez restrictive : soit on le règle par autorité, soit le turn-over dans un contexte de grande flexibilité du marché de l’emploi s’en charge.

Développer l’activité par la fidélisation d’un réseau de prescripteurs

J’interviens notamment à Hydro-Québec (production, transport et distribution d’électricité) ou encore Revenu Québec (perception des impôts et des taxes), à la ville de Montréal, ou dans le réseau de santé.

Mon expérience passée de médiatrice m’est utile : les grandes organisations ont une structure assez proche de celle d’une famille, dans une approche systémique commune avec des caractéristiques transposables : des acteurs, une hiérarchie, des rôles, des parents gestionnaires, des rivalités fraternelles, et même des « grands parents » qui s’en mêlent quand les patrons viennent voir ce qui se passe sur le « plancher ».

Je développe mon activité par la fidélisation, inhérente à toute stratégie commerciale. Mais en médiation les besoins des médiés eux-mêmes sont rarement récurrents. La fidélisation prend donc d’autres voies : je ne peux pas fidéliser ma clientèle mais je peux fidéliser mes référents, qui constituent un réseau que je cultive. Ils sont DRH, conseillers syndicaux. C’est au besoin de ces derniers de rétablir la paix et d’améliorer un climat de travail, que peut répondre la médiation.

Les médiations inter-individuelles : l’arbre qui cache la forêt

Les médiations que je conduis sont le plus souvent collectives : deux personnes en conflit c’est souvent la partie émergée de l’iceberg : rapidement se forment des clans dans les équipes, le conflit s’étend à d’autres acteurs .

Si cela ne concerne vraiment que deux personnes, le manager est systématiquement associé parce qu’il a un rôle de cadrage et que certains sujets ne peuvent pas être résolus par la médiation.

Des organisations syndicales associées dans le processus de médiation

Au Québec, le pouvoir est du côté des employés, en raison du manque de main d’œuvre ; ils sont chouchoutés pour être fidélisés, et les organisations syndicales, déjà affaiblies parce que les conditions de travail se sont beaucoup améliorées au fil des ans, sont en quête d’une nouvelle identité. Les organisations syndicales sont généralement associées à mes interventions.

Les syndicats n’ont pas le même positionnement selon qu’on se situe dans les relations de travail ou les relations au travail. Dans les relations de travail, c’est la négociation, dans le rapport de force. Dans les relations au travail, c’est la poursuite d’objectifs communs, sans affrontement : les syndicats sont mal à l’aise quand des conflits existent au sein de leur base. Ils ne sont pas hostiles à la médiation.

L’enquête, une pratique plus fréquente que la médiation

Le Québec a adopté des dispositions sur le harcèlement psychologique à même sa loi de juin 2004 sur les normes du travail. Cette loi oblige les managers à agir en offrant à leurs salariés un milieu de travail exempt de harcèlement psychologique.

En cas d’allégations de harcèlement, si après examen préliminaire, la plainte est jugée recevable, des enquêteurs indépendants sont diligentés par les employeurs. Ils mènent une étude basée sur des critères de harcèlement spécifiques visant à déterminer si le harcèlement est constitué ou non.

Mais ces enquêtes sanctionnent, sont coûteuses et ne permettent en rien de restaurer la relation ou d’améliorer le climat de travail. Les employeurs pour se dédouaner demandent des enquêtes, ils veulent être sûrs d’avoir un résultat et sortir ainsi de leur embarras face aux conflits ; mais l’équipe ne sort pas d’embarras. Suite à l’enquête il est fréquent qu’une personne quitte le service, et souvent malheureusement il s’agit des victimes. Les employeurs qui appellent un vrai changement font plutôt appel à des médiateurs. L’expérience des 15 années d’application de la politique démontre que d’autres moyens que l’enquête sont préférables : formations sur la civilité au travail, médiation, etc.

La confidentialité, frein au développement de la médiation en Entreprise

Au Québec comme en France les fondamentaux de la médiation reposent, notamment, sur la confidentialité et le volontariat, la neutralité, le bon vouloir et la bonne foi.

La neutralité du médiateur existe-t-elle vraiment ? Dans son acception la plus pure, être neutre ce serait, comme en chimie, être « insipide, inodore, incolore ». Ce n’est pas le cas du médiateur. Mais il doit veiller à adopter un positionnement neutre, dans un processus neutre, et une apparence parfaitement aboutie d’impartialité.

La confidentialité a son revers ; en Entreprise, elle se heurte à ses principaux fondements : la clause de confidentialité peut susciter des réserves de la part des managers et limite son développement.

Dans certaines problématiques je suis consultante plutôt que médiatrice, je donne un point de vue que je ne pourrais pas apporter en médiation. J’utilise beaucoup des postures du médiateur, notamment l’indépendance, la pose du cadre, le contrat de confiance avec les personnes, mais je ne suis pas enfermée par la confidentialité, tout en étant très claire avec les personnes sur ce point. Je ne suis pas condamnée à utiliser le seul outil de la médiation.

Je constate aussi que le principe de libre engagement des parties peut mettre un terme à la médiation, alors que, si une partie refuse la médiation, cela ne signifie pas qu’il n’y a rien d’autre à faire pour régler les différends.

De la médiation au conseil en prévention et règlement des différends

Aussi je me présente en entreprise non pas comme médiatrice, mais comme consultante en prévention et règlement des différends. Ce qui lui laisse la latitude de proposer des prestations de médiation, mais aussi de coaching, analyse du climat de travail, animation de collectifs, de formation, de diagnostic organisationnel…

Un fil rouge méthodologique : s’attarder sur le chemin plutôt que viser trop vite l’arrivée

Mon approche en Entreprise c’est avant tout de ne pas arriver trop vite aux solutions, mais de prendre le temps du diagnostic (« qu’est-ce qu’il se passe »), de l’écoute (« quels sont les intérêts et les besoins ? ») et enfin des préconisations (« quelles sont les différentes options d’intervention ? »).

Un souvenir marquant ? En 2003 un département d’un collège québécois est mis sous tutelle suite à des plaintes de harcèlement croisées. Parmi les 25 enseignants concernés, 3 sous-groupes sont mis évidence : les orthodoxes, les rebelles, les observateurs.

Une analyse systémique des inter-relations au sein du département est réalisée, puis des groupes de travail minutieusement composés d’enseignants représentant les factions qui s’opposaient mais capables néanmoins de s’adresser la parole, échangent pendant des mois sur les besoins et les options possibles, autour de trois enjeux majeurs. En travaillant sur les enjeux, on a travaillé sur la définition des liens entre les personnes, bien plus que sur les enjeux eux-mêmes. Ce travail a permis de sortir de la dynamique des clans, et les plaintes de harcèlement – qui étaient le reflet de problématiques bien plus larges – ont été levées.

France-Québec : l’ancien monde et le nouveau monde, des regards différents sur la médiation

Il existe de grandes différences de culture organisationnelle entre la France et le Québec. La France est un pays de tradition millénaire, avec des structures très ancrées, des façons de faire qui résistent au changement, en opposition aux structures québécoises plus souples et sans autant d’ancrage. A Paris, le long de la Seine, que pourrait-on ajouter de plus beau et de plus fastueux à cette architecture ? au Québec c’est le contraire, il y a encore des espaces pour construire, et cela se reflète dans la mentalité des gens.

En France la hiérarchie me paraît beaucoup plus présente et instituée qu’au Québec, où les préséances hiérarchiques sont bien moindres, un salarié pouvant avoir un rapport plus spontané avec son patron. J’ai l’image de la France coloniale habituée à une forme de suprématie et d’autorité, par rapport au nouveau monde qui défriche, et grandit en permanent devenir.

Comme si le modèle français et le modèle québécois s’opposaient, autour du cadrage et du respect des règles d’un côté de l’Atlantique, l’ouverture et la créativité de l’autre côté. Toutefois, si cela est vrai de la culture en général, c’est sans doute en train de changer avec le formidable travail des professionnels qui s’intéressent à la médiation en France.

Accepter une médiation en Entreprise, c’est pour le manager accepter de laisser une partie de son pouvoir à la base. C’est accepter que si l’autorité peut régler des problèmes, le manager doit aussi avoir la capacité de se remettre en question quant aux besoins de l’organisation et des personnes.

Pour autant, au Québec nous ne nous percevons pas comme appartenant au modèle anglo-saxon, car on se sent d’abord « latins français », et le reste du Canada nous voit d’ailleurs comme des latins ; en revanche, nous sommes des Nord-Américains, donc des pionniers qui à leur commencement ont dû apprendre à se débrouiller seuls et avec peu, habitués à s’organiser et non pas à se faire organiser.

Peu de médiateurs, et un potentiel pour la médiation ?

Au Québec, finalement assez peu de médiateurs interviennent dans le domaine des relations au travail. Il existe des psychologues organisationnels, des enquêteurs en harcèlement, mais pas beaucoup de médiateurs. Les enquêteurs prescrivent parfois une médiation, mais cette pratique en est encore à ses balbutiements.

L’institut de médiation et d’arbitrage du Québec réalise actuellement un travail de fond pour promouvoir la médiation en Entreprise, en organisant des tables rondes par secteurs d’activité, auxquelles participent des médiateurs. Ils présentent ce qu’est la médiation, à des interlocuteurs RH, des managers, des conseillers syndicaux. Il y est aussi question de travail en coopération entre tous les partenaires, pour développer les synergies et les interactions.

En matière de médiation familiale, la formation initiale dure 60 heures et elle est obligatoirement suivie, au cours des deux années suivantes, de 10 dossiers supervisés par des médiateurs d’expérience, dont 5 avec entente. La supervision a lieu par téléphone, elle est facturée. 45 heures de formation complémentaire ont lieu pendant cette période de 2 ans.

L’identité du médiateur ne doit pas être morcelée

Fonder son identité de médiateur sur l’ensemble de son identité professionnelle me paraît essentiel : ses compétences, son expérience, ses réseaux. Il faut partir de là où on est et construire à partir de toute son expérience et pas seulement de ses cours de médiation. Ni rester enfermé dans la médiation à tout prix. Il y a des illusions par rapport au monde de la médiation ; un médiateur sain d’esprit comprend vite qu’il ne gagnera pas sa vie en faisant uniquement de la médiation, sauf s’il est salarié d’une organisation. Il faut avoir plusieurs cordes à son arc.

Ceci dit, il est important de conserver dans tous les cas à la médiation sa vocation originelle, sans la transformer, sans la dénaturer. » (Extrait de syme.eu du 15/03/2019)

En savoir plus sur https://www.syme.eu/articles/36907

Par défaut

Publié par

Publié le

28 janvier 2019

Publié sous

législation, textes, jurisprudence, médiation travail

commentaires

2 Commentaires

Travail : la Cour de cassation rappelle la nécessité de préciser « les diligences accomplies en vue de parvenir à une résolution amiable du litige » dans une affaire d’élections professionnelles.


Légifrance, le service public de l'accès au droit - Accueil

« LA COUR DE CASSATION, CHAMBRE SOCIALE, a rendu l’arrêt suivant :

Sur le moyen unique qui est recevable :

Vu l’article 58 du code de procédure civile ;

Attendu qu’aux termes de ce texte, sauf justification d’un motif légitime tenant à l’urgence ou à la matière considérée, en particulier lorsqu’elle intéresse l’ordre public, la requête ou la déclaration qui saisit la juridiction de première instance précise les diligences entreprises en vue de parvenir à une résolution amiable du litige ;

Attendu, selon le jugement attaqué, que par requête du 16 octobre 2017, l’Union des syndicats anti-précarité (l’USAP) a saisi le tribunal d’instance, notamment en annulation du protocole d’accord préélectoral conclu le 28 août 2017 et des élections des membres du comité d’établissement, délégués du personnel et membres du conseil de discipline
de la société Transports du Val d’Oise ;

Attendu que pour déclarer cette requête irrecevable, le tribunal retient que l’USAP ne mentionne pas les diligences accomplies en vue de parvenir à une résolution amiable du litige et ne justifie pas davantage d’un motif légitime la dispensant de l’accomplissement de ces diligences ;

Attendu cependant que l’employeur et les organisations syndicales ne peuvent conclure un accord pour se faire juge de la validité des élections professionnelles, matière intéressant l’ordre public ;

Qu’en statuant comme il l’a fait, le tribunal d’instance a violé le texte susvisé ;

PAR CES MOTIFS :

CASSE ET ANNULE, en toutes ses dispositions, le jugement rendu le 11 janvier 2018, entre les parties, par le tribunal d’instance de Sannois ; remet, en conséquence, la cause et les parties dans l’état où elles se trouvaient avant ledit jugement et, pour être fait droit, les renvoie devant le tribunal d’instance de Montmorency ;

Vu l’article 700 du code de procédure civile, condamne la société Transports du Val d’Oise à payer la somme de 1 000 euros à l’Union des syndicats anti-précarité ;

Dit que sur les diligences du procureur général près la Cour de cassation, le présent arrêt sera transmis pour être transcrit en marge ou à la suite du jugement cassé ;

Ainsi fait et jugé par la Cour de cassation, chambre sociale, et prononcé par le président en son audience publique du dix-neuf décembre deux mille dix-huit.  (Extrait de legifrance.gouv.fr )

Arrêt à consulter sur https://www.legifrance.gouv.fr/affichJuriJudi.do?oldAction=rechJuriJudi&idTexte=JURITEXT000037851017&fastReqId=566040772&fastPos=1

Par défaut

Publié par

Publié le

23 Mai 2018

Publié sous

article, ouvrage, rapport, médiation travail

commentaires

Poster un commentaire

Ouvrage : Potriquet Georges, La médiation au travail, Médias & Médiations, 182p., 2017, 15€


Capture.PNG21.PNG

Un nouvel ouvrage sur la médiation dans les relations de travail a été publié, c’est celui de Georges Potriquet, qui est à la fois médiateur et consultant au sein d’un cabinet de prévention de risques liés au travail. Ils sont encore peu nombreux les ouvrages consacrés à la médiation en entreprise, si l’on se réfère à d’autres champs comme celui de la médiation familiale. Hormis, l’ouvrage d’Arnaud Stimec et Sylvie Adijès, qui est devenu un classique du genre, on était en attente d’un ouvrage qui réponde à cette question lancinante de savoir pourquoi la médiation en entreprise a du mal à se développer en France si l’on se réfère à d’autres pays comme la Grande-Bretagne. Il est vrai que cette question est complexe et je ne ferai pas le procès à G. Potriquet, de ne pas répondre à cette question ; mais on aurait pu s’attendre de la part d’un praticien de la médiation doublé de la fonction de consultant, qu’il nous présente d’une manière plus novatrice, la spécificité de la médiation dans les relations de travail surtout lorsque l’on sait qu’elles sont marquées par une asymétrie de pouvoir. En effet, la médiation au travail commence à avoir une histoire et quelques recherches ont été menées comme celles de Jacques Rojot et d’Alice Le Flanchec qui ont montrés les difficultés de mettre en place d’un dispositif de médiation dans une entreprise (1) ; Il y a aussi celles de Jean Poitras et Vivian Wiseman, qui même si elle se déroule dans un autre contexte, celui du Québec, donne quelques pistes sur la manière de mener des médiations dans un contexte hiérarchique (2).

S’il est vrai que Georges Potriquet n’est pas un chercheur, mais un praticien, on aurait pu s’attendre qu’il nous fasse part de sa pratique, de nous faire entrer dans le coeur du métier, c’est-à-dire la gestion du processus de médiation dans ce contexte particulier que constitue l’entreprise. Il le fait d’une certaine manière à l’aide de cas tirés de sa pratique, mais il a surtout préféré nous dresser un panorama des médiations. C’est ainsi que les deux premiers chapitres sont consacrés à une présentation de la médiation en la distinguant de la négociation, de l’arbitrage ou de la transaction ; il fait aussi un rappel des principes fondamentaux de celle-ci, comme la neutralité, l’impartialité, la confidentialité… Ce rappel n’est pas inutile car, comme le souligne l’auteur, « il y a des brumes à dissiper » (p.25) et la confusion entre la médiation et les autres modes de gestion des conflits continue à persister. Et le monde du travail n’échappe pas à ce phénomène, comme en témoigne la nomination d’inspecteur du travail comme médiateur ou encore la revendication de la fonction de médiation par des « managers » ou les DRH dans les entreprises.

L’auteur à travers les chapitres 3 et 4 abordent la question de la médiation interne ou externe à l’entreprise, c’est-à-dire l’appel à une personne extérieure ou non à l’entreprise. Dans le chapitre 3, il rappelle avec justesse que la question de la médiation dans les relations du travail n’est pas nouvelle, puisqu’un texte en 1955, avait introduit ce mode de gestion des conflits, mais dans le cadre de conflits collectifs du travail. Or, ce qui est nouveau depuis la fin des années 80, c’est le renouveau de la médiation, non seulement dans le cadre de conflits collectifs, mais aussi interindividuels. Dans ce même chapitre, qui est un des plus intéressants, l’auteur décrit les différentes phases du processus de médiation en posant, notamment, la question de savoir qui sont les prescripteurs de médiateur, c’est-à-dire « qui demande la médiation ? » (p.56). Cette question n’est pas neutre, surtout lorsque l’on connaît les réticences des organisations syndicales des salariés et même d’employeurs au développement de la médiation manifestée lors de la transposition de la Directive européenne de 2008. Toutefois, l’auteur souligne qu’« il n’est pas rare désormais de voir des directeurs généraux, des élus des collectivités locales, des administrateurs d’associations, des actionnaires de référence d’une entreprise, faire appel à la médiation pour mettre fin à des situations préjudiciables pour tous » (p.57). Dans les développements consacrés au déroulement de la médiation, on peut regretter que l’auteur ne fasse pas assez mention du contexte particulier de l’entreprise, comme l’ont bien fait Jean Poitras Vivian Wiseman dans leur article sur la médiation dans un contexte hiérarchique (3). Sur un autre point celui du choix de ce médiateur externe, on peut regretter que l’auteur fasse l’autopromotion de son propre cabinet, Technologia, il aurait pu aussi indiquer l’existence d’un réseau spécialisé celui du RME (Réseau des Médiateurs en Entreprise).

Dans le chapitre 4, l’auteur nous dresse son propre état des lieux de la médiation interne, car comme il le souligne, il n’existe pas de recensement de ce type dispositif de médiation interne aux entreprises et l’on ne peut que le regretter. La présentation des différentes expériences de médiation interne faite par l’auteur s’apparente à un inventaire à la Prévert, car on trouve aussi bien l’expérience de la ville de Paris, que celle de l’enseignement catholique, ou encore celle d’Amazon. Il est un fait que cette présentation démontre la diversité des dispositifs de médiation, mais on aurait préféré une approche plus analytique que descriptive. En effet, un grand nombre de dispositifs relève du secteur public comme la police, les universités, et il s’agit d’activités qui relèveraient, plus du modèle de l’ombudsman que véritablement de la médiation. On apprend ainsi que le service de la médiation interne à la Police a traité 1041 dossiers, en 2015, qui se décompose en 549 saisines et 492 avis. Ces données démontrent la particularité de ce dispositif où le médiateur est amené à donner son avis ce qui est peu conforme aux « canons » de la médiation. À côté de ces dispositifs publics ou para-publics, l’auteur nous présente les expériences d’Amazon et d’Orange dont le modèle de fonctionnement est celui de l’entreprise privée. Pour Amazon, il s’agit d’une expérience particulière, car elle repose sur « le recours au service d’une médiatrice pendant la période de pointe » (p.105) c’est-à-dire aux moments où les tensions sont les plus fortes dans l’entreprise. Cette médiatrice est « revêtue d’un gilet de couleur violette (couleur des RH) ou rouge (sécurité) » ce qui a a été critiqué par des salariés, comme le rapporte un élu du personnel, « avec cette couleur-là, tu représentes la DRH et donc la direction. Pour moi, tu es disqualifiée ! » (p.106). Sur un autre point, celui de l’établissement du rapport de son activité, l’auteur souligne le dilemme de la médiatrice qui « doit trouver le point d’équilibre entre la confidentialité et la demande de la direction de savoir ce qui se passe que le terrain, ce qui relève de l’altercation interpersonnelle ou du mal-être au travail, des problèmes d’organisation de la chaîne de production etc… » (p.108). Tout ceci démontre que ce dispositif de médiation repose sur une logique instrumentale de pacification des relations de travail et que nous sommes loin d’une logique plus communicationnelle visant à permettre aux parties de se réapproprier le pouvoir de gérer leurs conflits.

Dans le chapitre 6 intitulé « les 6 clefs de la réussite des médiations en interne » l’auteur nous livre une bonne présentation, mais un peu trop courte et c’est dommage, de ce que j’appelle l’ingénierie de la médiation, c’est-à-dire comment mettre en place un dispositif de médiation dans une entreprise. Parmi les 6 clefs proposées par l’auteur, je citerai plus particulièrement « la double clef de la neutralité et de l’indépendance », « l’appui de toutes des structures de l’entreprise, y compris des institutions représentatives du personnel » et « le positionnement clair de la médiation par rapport à l’encadrement et aux différentes instances » (p.136)

Enfin, ce panorama de la médiation au travail se termine par un chapitre sur la médiation judiciaire ou l’auteur rappelle avec justesse que le taux conciliation devant les prud’hommes n’est que de 9% et que la durée d’une procédure est de 14 mois. Malgré ces données, l’auteur souligne le « très lent cheminement » de la médiation aux prud’hommes. (p.145). Il s’interroge sur les raisons de cette faible avancée de la médiation et avance quelques pistes de réflexion comme celle que « l’idée de se dessaisir de cette charge en se tournant vers un tiers extérieur révulse encore bon nombre d’entre eux » (p.146). Toutefois cette réticence à se dessaisir du pouvoir de gérer une affaire semble moins forte chez les magistrats professionnels, ce qui explique que la médiation judiciaire se soit plus développée au niveau des cours d’appel que devant les conseils des prud’hommes. Si dans le passé la cour d’appel de Grenoble a joué un rôle pionnier sous l’égide de Béatrice Blohorn-Brenneur, de GEMME, de nombreuses cours d’appel se sont lancées dans la médiation. Toutefois, le nombre d’affaires géré en médiation reste marginal si l’on se réfère aux statistiques de 2014 puisque « sur les 980 affaires sélectionnées pour être présentées dans le cadre de ce système, il n’y a eu que 154 cas dans lesquels les parties (et leurs conseils ) sont venues aux présentations faites par les médiateurs » (p.155). Ces quelques données chiffrées illustrent bien ce phénomène de résistance des acteurs à l’égard de ce mode de gestion des conflits et que malgré les années qui passent, la médiation demeure encore une « contre-culture » dans nos sociétés.

J-P BONAFE-SCHMITT

1 Jacques Rojot, Alice Le Flanchec, La médiation dans les relations
du travail, Négociations, 2009/2, n°12
2 Jean Poitras, Vivian Wiseman, Comment réussir une médiation
dans le contexte d’une structure hiérarchique ? Négociations, 2005/1, n°3

3 ibidem

Extrait de Lettre des Médiations N° 5 sur la médiation des relations de travail dans le monde francophone à télécharger sur https://www.observatoiredesmediations.org/Asset/Source/refBibliography_ID-108_No-01.pdf

Ouvrage en vente sur https://www.medias-mediations.fr/nos-ouvrages/la-m%C3%A9diation-au-travail/

Par défaut

Publié par

Publié le

1 février 2018

Publié sous

médiation santé, médiation travail

commentaires

Poster un commentaire

Conflit dans les Ehpad : l’ inspecteur général des affaires sociales, Pierre Ricordeau, prochainement nommé médiateur par la ministre de la Santé


Photo AFP / Christophe Archambault

« Cette réforme, qui vise à faire converger progressivement, de 2017 à 2023, les budgets des Ehpad publics et privés sur les enveloppes « soins » et « dépendance », sera accompagné d’une augmentation des « crédits alloués aux soins de 400 millions d’euros », a rappelé la ministre.

« Adapter la réforme aux réalités de terrain »

En outre, « je nommerai très prochainement un inspecteur de l’Igas (Inspection générale des affaires sociales), monsieur Pierre Ricordeau, médiateur », a annoncé Agnès Buzyn. Il sera chargé d' »expertiser les appréciations divergentes entre certains départements, certaines fédérations, et les services du ministère, sur les conditions de déploiement et les conséquences budgétaires de la réforme », a expliqué la ministre.

« Je propose que ce médiateur examine la situation effective rencontrée dans quelques départements (…) qu’il me fasse remonter ses remarques, les difficultés, et surtout des propositions pour adapter la réforme aux réalités de terrain », a-t-elle développé. » (Extait de .letelegramme.fr du 30/1/2018)

En savoir plus sur http://www.letelegramme.fr/france/ehpad-pierre-ricordeau-prochainement-nomme-mediateur-30-01-2018-11833447.php#OtqILU0SRzJgLSaM.99
© Le Télégramme http://www.letelegramme.fr/france/ehpad-pierre-ricordeau-prochainement-nomme-mediateur-30-01-2018-11833447.php#OtqILU0SRzJgLSaM.99

Par défaut

Publié par

Publié le

18 janvier 2018

Publié sous

médiation travail, vidéo de médiation

commentaires

Poster un commentaire

Vidéo : Conflit Areva-la-Hague : les salariés votent pour la médiation


 

Capture.PNG32.PNG

« À l’issue de l’assemblée générale organisée par les syndicats d’Areva-la-Hague, suite à la venue du directeur national du groupe ce mercredi matin 17 janvier 2018, salle Jean Jaurès à Équeurdreville, les salariés ont approuvé la mise en place d’une médiation. Quelque 293 votants se sont prononcés pour et 35 contre.

Le directeur national d’Areva-la-Hague a souhaité mercredi sur le site revoir les propositions pour régler le conflit « dans le dialogue : nous sommes tombés d’accord ce mercredi pour désigner un médiateur externe qui aura quelques mois de délai pour trouver une solution. »

À l’assemblée générale mercredi soir, les salariés ont dû voter pour ou contre la médiation, une fois le compte rendu des discussions du jour fait par les syndicats Unsa-spaen-CGT-CFDT.

« La direction a recrédité les jours fériés récupérés jusqu’au 1er janvier 2019, levé les congés imposés et laissé jusqu’au 1er juin au médiateur pour aboutir. »

Le vote obtenu après les débats salle Jean Jaurès a Équeurdreville ? « 293 pour la médiation, 35 contre » précise Christophe Laisné. Direction et syndicats se revoient ce jeudi pour définir le protocole.  » (Extrait de ouest-france.fr du 17/01/2018)

Vidéo à consulter sur https://www.ouest-france.fr/normandie/cherbourg-en-cotentin-50100/video-conflit-areva-la-hague-les-salaries-votent-pour-la-mediation-5506262

Par défaut

Publié par

Publié le

18 décembre 2017

Publié sous

colloque-congrès-séminaire, information, sensibilisation à la médiation, médiation santé, médiation travail, Uncategorized

commentaires

Poster un commentaire

Compte-rendu du Grand Café de la Médiation de Lyon : Médiation et santé au travail


 

IMG_0604.jpg

« La seconde Table Ronde du Grand café de la Médiation qui a eu lieu en novembre à l’Université Lyon 2, portait sur cette question des relations entre la médiation et les acteurs de la santé au travail. Pour en discuter étaient ainsi réunis un médecin du travail, intervenant en collectivités, et une psychologue du travail, ainsi qu’un médiateur.

En effet, il est de plus en plus fréquent que les médecins du travail ou les psychologues fassent intervenir un médiateur dans ces situations bloquées par une difficulté de relation professionnelle. Ni le droit, ni les soins, ou l’accompagnement ne peuvent résoudre le différend, et c’est la volonté et l’engagement des personnes dans la démarche de collaborer qui permettra de trouver une issue acceptable par tous.  Ces expériences se multiplient et nécessitent de se poser les bonnes questions avant de les engager.

Cette table ronde a permis de clarifier le rôle de chacun. En voici la synthèse.

Gaëlle WALKER

 L’évocation du harcèlement, et l’expression de la souffrance au travail.

Anne JAKOWLEFF   Psychologue du travail.

Anne FABRE MARY Médecin du travail

Vincent MEYER  Médiateur

Jean Marc BRET Animateur. 

 Synthèse par Laetitia ABIA-  Master 2 Procès procédure et Médiation, à L’Université Lyon 2

Le travail est un opérateur de santé : si la santé est atteinte du fait du travail, cela signifie que les conditions de réalisation du travail sont affectées, que le travail est empêché. Il faut soigner le travail, pour indirectement permettre aux personnes de retrouver leur santé au travail.

La déontologie de la médiation requiert indépendance, impartialité et neutralité.

Le médecin du travail a une position délicate car il est le conseiller du salarié et le conseiller de l’employeur. Il peut être instrumentalisé. Cependant son statut et le code de déontologie médicale lui garantissent l’indépendance.

La psychologue, lorsqu’elle est externe à l’entreprise et intervient en tant qu’IPRP, est indépendante parce que son action s’organise dans un contexte pluridisciplinaire en relation avec le médecin du travail dont le statut est protégé. La psychologue n’est ni neutre, ni impartiale : elle se situe résolument du côté de la santé au travail, et des personnes en difficultés qui la sollicitent.

En médiation, les questions de partialité et de neutralité se posent fondamentalement au moment de la demande : et dépendront de la forme de l’information aux personnes : elle doit se faire de la même manière aux deux.

Le médecin du travail peut préconiser la médiation. Elle peut être proposée pendant l’arrêt de travail : afin de permettre la restauration de la relation et envisager le retour au travail.

En matière de harcèlement, ce n’est pas au médecin de définir cette situation ; car c’est un terme juridique. Il s’agit plutôt de s’interroger, de comprendre pourquoi cette situation a pu apparaitre et perdurer, la cause est souvent à rechercher du côté du travail, des rapports de chacun au travail, de l’organisation violente du travail. Les figures de victime et de bourreau peuvent très vite s’estomper quand le médiateur rentre dans la réalité des faits.

A tout moment du conflit ; la médiation permet de réparer les blessures ;

La médiation ne peut pas résoudre un conflit si les personnes elles-mêmes ne sont pas prêtes s’y engager. » (Extrait de mediation-a-lyon.fr )

En savoir plus sur http://mediation-a-lyon.fr/mediation-et-sante-au-travail/

Par défaut

Publié par

Publié le

6 décembre 2017

Publié sous

information, sensibilisation à la médiation, organisations de médiateurs

commentaires

Poster un commentaire

Rencontre des médiateurs professionnels de la Nouvelle-Aquitaine : La médiation professionnelle : une réponse à la loi Travail -11/12 à Bordeaux


 

« Le sens de la loi Travail en lien avec les nouvelles formes de gouvernance
Réinventer le dialogue social dans les organisations: quels outils ?
Comment faciliter le changement dans nos organisations ?

La médiation professionnelle est une discipline à part entière et une conception nouvelle des questions relationnelles pour la prévention et la résolution des conflits et des litiges.  Elle est l’instrumentation de l’ingénierie relationnelle, une approche innovante des relations au travail. Elle s’appuie sur un référentiel rigoureux en matière de qualité et de sécurisation des relations qui accompagne aujourd’hui tous les dispositifs d’accompagnement de l’entreprise.

En présence de médiateurs professionnels :
Aïcha Sangaré : Médiateure professionnelle, Directrice de l’EPMN, Déléguée géographique CPMN Nouvelle-Aquitaine
Charline Bascones : Médiateure professionnelle, Clerc d’avocat Cabinet EPONYME & CO
Stéphane Seiracq : Consultant RH, Coach et Médiateur professionnel, Maitre de conférences associé, Responsable du MASTER II Coaching IAE Bordeaux
Jean-Louis Léonet : Manager référent, Médiateur professionnel, groupe La Poste, direction régionale Nouvelle Aquitaine
Et également :
Evrard Beauroy-Eustache : Coach Professionnel, Superviseur et Directeur BEE Institut, Délégué régional EMCC Nouvelle Aquitaine (Extrait de .epmn.fr )

En savoir plus sur https://www.epmn.fr/presence-evenements-mediation-professionnelle.html

Par défaut

Publié par

Publié le

29 novembre 2017

Publié sous

article, ouvrage, rapport, médiation travail

commentaires

Poster un commentaire

Article : « Conflit dans l’équipe ? Actions et limites du manager … médiateur » par F. Duret-Salzer et V. Poisson (alternego.com du 4/07/2016)


« Qui n’a jamais ressenti le désir irrésistible de faire voler son agrafeuse au visage du collègue qui l’insupporte ? Que cette personne jette la première pierre : le conflit est partout… et heureusement, car bien géré, il est peut être finalement utile. En effet, « s’il fragilise des édifices anciens et des équilibres devenus obsolètes, c’est pour en proposer d’autres, mieux adaptés aux enjeux du temps. Le conflit exprime la frustration face à l’injustice, face à l’oppression, face au déni d’identité. Le conflit met en cause les rentes inefficaces, ébranle les routines, suscite de nouveaux questionnements, forge de nouvelles représentations, aiguillonne l’innovation ». 1

Pour autant, le conflit dans l’équipe fait peur, il stresse … surtout qu’en tant que manager, on est responsable de ses équipes. Et ceci est parfaitement normal, lorsque l’envie de bien faire se couple à un sentiment d’impuissance sur la sortie de crise à envisager. D’où notre question : Que faire lorsque deux collaborateurs sont prêts à en venir aux mains, ou lorsque le silence de la guerre froide a pris le pas sur tout le reste ? Que peut faire le manager pour recréer du lien ?

  1. La responsabilité du manager inclut la gestion des différends dans son équipe. Mais guidé par l’instinct, le risque est de laisser des comportements de gestion contre-productifs prendre le pas sur un leadership alternatif et positif, pourtant contre-intuitif. Voici alors quelques éléments de méthode pour agir : Comment ajuster à sa tête la casquette du manager, dont la visière particulière représenterait la compétence de médiateur face aux conflits dans son équipe ? 

Pourquoi moi ?

Le médiateur accompagne pour rétablir le dialogue et responsabiliser les parties dans la recherche de compréhension et de solutions conjointes concernant un problème qu’elles rencontrent. Concrètement, le médiateur est là pour écouter et comprendre … un peu comme le manager en somme !

Dans le feu d’une dispute, les parties ont surtout besoin d’exprimer l’objet de leurs ressentis, et d’être entendus. Le rôle premier du manager-médiateur est de prêter cette oreille attentive, à l’écoute de l’exposé de chacun. Puis, tel un traducteur, il renverra en miroir les perceptions légitimes des parties afin de les mettre en confiance. En vérifiant que chacun ait entendu et compris ce qu’il se passe pour l’autre, le manager-médiateur crée les conditions de la résolution du conflit. La compréhension réciproque des parties est en cela la clé d’une médiation réussie.

Les intérêts d’une démarche de médiation sont :

– de désamorcer l’escalade conflictuelle au plus tôt, avant que les positions ne se cristallisent.

– sa rapidité et son moindre coût, surtout si elle permet d’éviter une procédure judiciaire. Cette dernière agit sur la dimension juridique mais ne règle pas le problème humain, et ne favorise pas non plus la continuité des relations (du fait que l’issue puisse être perçue comme très satisfaisante pour l’un mais absolument pas pour l’autre). Loin de nous l’idée de dénigrer le rôle du judiciaire : il peut s’avérer nécessaire. Mais avant lui, la démarche médiation est une tentative permettant à chacun de continuer ensemble, éventuellement, et de sauver la face, assurément.

– la remotivation « ici et maintenant », ou la tentative de restauration de la synergie d’équipe et de la convivialité. Derrière cette première liste d’intérêts, réside aussi la question de la performance, car la productivité est liée à la qualité de vie au travail. La médiation satisfait le travail de prévention du manager concernant le risque psycho-social.

Ces intérêts rejoignent donc les préoccupations du manager.

Dans quel cadre ?

Le manager peut proposer sa compétence de médiateur pour des conflits dans lesquels ils n’a pas de parti pris et dont il sent qu’il peut gérer l’ampleur. Le manager peut désamorcer grâce à l’outil médiation. A lui d’identifier si une situation problème doit plutôt nécessiter l’intervention d’un médiateur extérieur professionnel, tel que nous le pratiquons, dans des cas où l’intervention en interne n’est pas envisageable.

En effet, certaines conditions sont à remplir avant de se lancer dans une action de médiation. Pour atteindre le stade de la compréhension mutuelle, il est absolument nécessaire que les parties au conflit, convaincues du bienfondé de la démarche, s’engagent librement dans ce mode de résolution et reconnaissent la légitimité du médiateur. Ainsi, un manager ne peut adopter une telle posture que s’il dispose d’une qualité réputationnelle qui le lui permette. Si ce dernier est perçu comme quelqu’un qui manage par une logique coercitive, par le recours unique et systématique au pouvoir et à la règle, alors il ne sera pas crédible lorsqu’il invitera ses collègues à un échange fondé sur l’engagement libre et volontaire…

S’il ressort que votre style de management est adapté à une démarche de médiation, autrement dit que vous avez la confiance de vos collaborateurs, vous êtes bien parti pour tenter la démarche « médiation ».

Comment faire ? Les 5 étapes de la médiation

Etape 1. L’accueil des parties

Celui-ci a pour but de poser le cadre de la médiation, et de s’assurer que le processus est librement accepté à l’unanimité.

Expliquer les règles du jeu :

– Remercier les parties de leur présence et expliquer clairement son rôle en tant que manager-médiateur : « Mon rôle va être de guider le processus d’échange pour que vous puissiez vous comprendre et arriver dans un second temps à des solutions qui seront élaborées par vous. Je vous fais confiance pour y parvenir. »
– Règles de communication : comme respecter l’autre, ne pas s’interrompre, être transparent, être dans l’écoute, et parler pour soi (utilisation du message « moi je ») plutôt que de se placer dans une posture accusatoire. Exemple : « je vous propose que chacun s’engage à ne pas interrompre … ? »
– Règles de confidentialité :  » Etes-vous d’accord pour garder confidentiel ce qui sera dit ici, afin de garantir une totale liberté de parole pour chacun ? »
– Autres règles : comme la possibilité d’interrompre la séance…

S’assurer de l’accord des parties sur ces règles :

Pour adopter un état d’esprit propice à la résolution du conflit, les parties doivent consentir à s’asseoir à côté de leur « pire ennemi ». Si elles ne sont pas tenues de s’entendre, elles doivent nécessairement être ouvertes à l’échange: le succès de la médiation en dépend. Il est tout à fait possible de modifier les règles (sur la confidentialité par exemple)… à condition bien sûr que les nouvelles emportent l’adhésion générale.
Cette première étape prend fin lorsque vous posez la question « Qui veut commencer ? ». Impartialité oblige, il est important de ne pas donner la parole de façon arbitraire !

Etape 2. Tour à tour, chacun exprime son point de vue

Avec les parties, recensez les points sensibles pour l’un et pour l’autre, retenez les points communs, puis invitez-les à hiérarchiser.

Prenons l’exemple de Brigitte et Alain :
– Alain : Moi mon problème c’est que les roses soient blanches au lieu d’être rouges.
– Manager-Médiateur : Est-ce que c’est une question que tu veux bien soulever, Brigitte ?
– Brigitte : Non, ce sujet me met hors de moi, je ne veux pas en parler.
– Manager-Médiateur : Si Brigitte ne veut pas, puisqu’on est dans une démarche volontaire, on ne peut pas en tenir compte. Cela veut dire que pour l’instant cette question sera mise en suspens. Est ce que ça vous va ?
– Les deux : oui.
– Alain : Et puis aussi, il a que je déteste le parfum de Brigitte, on dirait un déodorant pour toilettes.
– Brigitte : Les odeurs, parlons-en ! Je ne supporte plus celle de ta transpiration !!!

A partir de cette liste, vous pouvez passer à l’approfondissement des points sensibles. Souvent, ce sont les petits détails que l’on pense évidents qui dévoilent les raisons profondes du conflit. Cette phase de développement permet de rentrer progressivement dans le monde de l’autre.

Etape 3.  La reconnaissance réciproque

L’objectif ici est que chacun puisse dire à l’autre : « je ne suis pas d’accord avec toi sur la tournure de la situation, mais je comprends maintenant quelle était ton intention ». La compréhension permet de débloquer la volonté de s’en sortir ensemble. L’idée est donc de faire baisser la conflictualité liée au passé pour se concentrer sur ce qu’on peut faire à l’avenir.
Pour inviter à la reconnaissance de l’un par l’autre, le manager-médiateur rappelle2 :

– Quels faits ont été admis ?
Manager-médiateur : Si j’ai bien compris, il y a un problème lié aux odeurs corporelles dans l’open-space. Les sensibilités olfactives sont heurtées, est-ce que c’est bien ça ?

– Que ces faits ont pu faire éprouver des sentiments, toucher des valeurs fondamentales. Lesquels ?
Brigitte : Je me sens heurtée lorsque tu me dis que j’ai mauvais goût dans le choix de mon parfum.
Alain : J’ai l’impression que tu me reproches de manquer d’hygiène, c’est très blessant pour moi.

– Que cela soulève un certain nombre de besoins qu’il s’agit également de déterminer.
Manager-médiateur : Pour résumer, vous avez tous les deux besoin que l’autre respecte votre dignité en ne sous-entendant pas un manque d’hygiène (en regardant Alain), ou votre goût en ne décriant pas votre parfum (en regardant Brigitte), c’est bien cela ?

Dans cette étape, votre travail est principalement celui du questionnement et de la reformulation, afin d’approfondir au maximum ce qui s’est passé pour chacun. En effet, il est très important que chacun puisse aller jusqu’au bout de la manière dont il se représente la réalité. Lorsque les parties se sont réciproquement comprises sur l’objet de leur désaccord, le médiateur synthétise et fait valider. Lorsque vous entendez un « oui » qui est en fait le signe que les parties sont d’accord sur les désaccords, vous pouvez ensuite passer à la quatrième étape.

Etape 4. La recherche des pistes de solution

Nous voilà au moment où des options de solution apparaissent. Il est important d’avoir en tête l’importance de cette étape qui a pour objet de construire différemment l’avenir une fois traitée la question du différend. Le manager-médiateur invite au remue-méninge pour permettre aux parties d’imaginer toutes les solutions possibles. Il s’agit donc d’ouvrir son imagination afin d’être le plus créatif possible dans l’élaboration des options, sans évaluer et en invitant aux options les plus étonnantes:

– Instaurer le port du masque à gaz dans l’open-space ;
– Améliorer le système de ventilation à l’aide d’un réacteur d’Airbus ;
– Aller à Séphora pour choisir ensemble un nouveau parfum ;
– Placer des diffuseurs d’ambiance sur les bureaux ;
– Positionner un collaborateur qui n’a pas d’odorat pour faire le « tampon » entre le bureau d’Alain et celui de Brigitte …

Le médiateur a un rôle très important pour stimuler la créativité et débrider les parties qui n’oseraient pas sans lui.

Etape 5. Prendre une décision

L’objectif de cette ultime étape et de sélectionner parmi toutes les options de solutions trouvées celle qui va le mieux convenir aux parties. On reprend donc chacune des options pour les évaluer et faire émerger une solution commune. Cette dernière doit au minimum être préférable à la « solution hors table » de chacun des collaborateurs, c’est à dire la solution envisagée s’ils en venaient à devoir résoudre leur problème seul (demander une mutation par exemple). Pendant cette phase de sélection, chacune des parties peut tout à fait exclure celles qu’elle estime ne pas pouvoir accepter, à condition bien sûr de justifier son refus de manière légitime. Lorsqu’elles sont d’accord sur la solution à mettre en œuvre, vous pouvez les remercier pour le temps consacré. A la discrétion des parties, un écrit peut être demandé pour sceller l’accord.

Q&A

Et si les parties ne veulent pas de la médiation ?

Commencez par préciser l’objet de la démarche : la médiation est un processus qui vient donner un prétexte à l’échange. Pour que cela fonctionne, les parties doivent nécessairement accepter le dispositif de leur plein gré, mais cela ne veut pas dire qu’elles acceptent d’être d’accord avec l’autre. Vous ne pouvez donc pas les forcer à se responsabiliser. Il convient cependant de les avertir des conséquences encourues : « Avant de se quitter, pouvons-nous juste évaluer ensemble quelles seront les conséquences de votre refus ? »

L’objectif est ici d’inviter la partie à évaluer par elle-même la qualité de son alternative. Ce n’est pas à vous de l’énoncer. Il va s’en suivre un échange constructif sur les intérêts ou non de tenter le processus de négociation accompagnée par un tiers : la médiation.

Puis-je proposer des solutions ?

Vous n’êtes pas fondé à donner des solutions, mais à faire en sorte qu’elles émergent par les personnes en conflit. C’est bien ce qui fait le succès de la démarche : ce sont les parties qui sont le plus à même de déterminer  la solution qui leur convient le mieux. Cependant, si vous songez à une option intéressante, ce serait dommage de ne pas en faire profiter… Ainsi, deux écoles de médiation s’opposent selon la posture à adopter : accoucheur ou aviseur ? Si vous décidez de faire part de vos idées, prenez garde à ne surtout pas les imposer. Favorisez pour cela la voie interrogative : « Et si … ? » ou bien « J’ai vu dans des situations analogues des personnes décider de faire ça… Qu’en pensez-vous ? »

Quand initier la médiation ?

N’attendez pas qu’il y ait le feu aux poudres : dès qu’une tension surgit, la démarche de médiation est pertinente. Pour en faire un réflexe, il peut être bienvenu de mettre en place un dispositif de résolution de conflit. Celui-ci prend son sens dans la temporalité, par exemple :
– Les collaborateurs ont 48h pour régler le conflit seuls.
– Si le conflit persiste, ils ont trois jours pour déclencher la médiation.
– En cas d’échec, les collaborateurs s’exposent à un arbitrage hiérarchique.

Alors la médiation? Quel intérêt pour le manager ?

La médiation prend le contre pied de notre tendance à fuir le conflit. Trois bénéfices majeurs sont à considérer3 :

  1. – L’amélioration de la relation : à force de parler et d’échanger, on comprend mieux ce qu’il s’est passé pour l’un et pour l’autre. Même si l’on n’arrive pas à s’entendre, on sait au moins pourquoi le conflit s’est intensifié.
  2. – La créativité des solutions : devant un tribunal, les solutions sont limitées. Dans un cadre de médiation, les personnes opposées ont toute la latitude pour imaginer la résolution qui leur apparaît idéale.
  3. – L’équité dans la résolution du conflit : à force d’échanger et de vérifier que chacun est d’accord sur les points évoqués, les parties se sentent écoutées et leurs paroles sont vraiment prises en considération. Elles en ressortent donc plus satisfaites, avec une solution choisie et non subie.

Une médiation n’en demeure pas moins un exercice délicat qui nécessite toute une batterie de précautions de la part du médiateur. Ce dernier doit se montrer neutre, impartial, empathique, indépendant … ce qui n’est pas toujours évident en tant que manager. En effet, un manager est souvent difficilement impartial, car il pourra être amené à trancher en faveur de telle ou telle position. Il ne peut pas non plus répondre au devoir de neutralité s’il a des intérêts propres à défendre. Lorsque les difficultés concernent le manager en tant que personne ou partie du problème, l’intervention d’un médiateur professionnel externe s’impose si vous souhaitez résoudre votre conflit en bénéficiant des avantages qu’offre la médiation : continuité, long terme, compréhension, solutionS. – Florence Duret-Salzer et Valentine Poisson-

1 A. Pekar Lempereur, J. Salzer et A. Colson, Méthode de médiation. Dunod : Paris, 2008, 266p.

2 Ibid.

3 Vidéo « Les étapes de la médiation » par Jacques Salzer (enseignant-chercheur et médiateur) pour AlterNego.

Illustration: Léo Kolodziej (Extrait de alternego.com du 4/07/2016)

En savoir plus sur http://alternego.com/culturenego/mediation/conflit-dans-lequipe-actions-et-limites-du-manager-mediateur/

Par défaut

Publié par

Publié le

12 septembre 2017

Publié sous

information, sensibilisation à la médiation, médiation travail

commentaires

Poster un commentaire

Lyon : Le Grand Café de la Médiation 9/11/2017 de 17h30 à 21h00 : La médiation du travail


Capture.PNG12.PNGLe Grand Café de la Médiation

9 novembre 2017 de 17h30 à 21h00 :

Université Lyon 2

Thème : La médiation du travail.

En savoir plus sur http://mediation-a-lyon.fr/cafe-mediation-a-lyon/agenda/

5 octobre 2017 : Café Médiation

Brasserie FOLLIET  ( ancien Brasserie du Palais de Justice)

211 rue Duguesclin – Lyon 3

Thème : coaching et médiation

En savoir plus sur http://mediation-a-lyon.fr/cafe-mediation-a-lyon/agenda/

Par défaut

Publié par

Publié le

29 août 2017

Publié sous

Médiation Québec, médiation travail

commentaires

Poster un commentaire

Québec : nomination d’un médiateur dans les négociations entre le Réseau de transport de Longueuil (RTL) et le syndicat des chauffeurs


cd-28072017-rtl.JPG

« Le Syndicat des chauffeurs du Réseau de transport de Longueuil  (RTL) précise que la nomination d’un médiateur, tel qu’annoncé par le RTL en juillet, est un choix de l’employeur, et non une obligation de la loi.

Publicité
 Le 28 juillet, le RTL faisait savoir par voir de communiqué qu’il avait recouru, en conformité à la Loi 24, à la nomination d’un médiateur, affirmant que les deux parties n’étaient pas parvenues à une entente dans les négociations en cours depuis décembre 2016.
 Le RTL disait ainsi souhaiter en arriver à une entente négociée. Une première rencontre avec la médiatrice Lise Lavallée est d’ailleurs prévue le 8 septembre.
 La section locale 3333 du Syndicat canadien de la fonction publique, représentant les chauffeurs du RTL réitère que les temps de parcours – jugés irréalistes – demeurent l’enjeu principal de la négociation.
 Selon le rapport annuel 2016 du RTL, le nombre de plaintes concernant les déplacements des usagers a augmenté de 21 %.
«Ce n’est pas avec la création de slogans que l’on améliore le service aux usagers, comme semble le croire le RTL. C’est par des horaires réalistes, tant pour les usagers que pour les chauffeurs», souligne la présidente du syndicat des chauffeurs de la RTL, Sylvie Champagne.
Rappelons que les chauffeurs se seront prononcés en faveur du déclenchement de moyens de pression pouvant aller, au moment opportun, jusqu’à la grève. » (Extrait de brossardeclair.ca du 27/08/2017)

 

Par défaut

Publié par

Publié le

29 juillet 2017

Publié sous

médiation Belgique, médiation travail, Uncategorized

commentaires

Poster un commentaire

Belgique : le Médiateur fédéral constate des promotions à la carte à l’Afsca (Agence fédérale pour la sécurité de la chaîne alimentaire)


Des promotions à la carte à l'Afsca, constate le Médiateur fédéral

« Le Médiateur fédéral a constaté des irrégularités dans des attributions de poste au sein de l’Afsca, l’Agence fédérale pour la sécurité de la chaîne alimentaire, écrit De Standaard vendredi, se basant sur un rapport confidentiel.

Les offres d’emploi à l’intention du personnel sont souvent suivies de procédures ne respectant pas les règles.

Quatre fonctionnaires haut placés seraient impliqués, dont l’administrateur délégué Herman Diricks, écrit le quotidien flamand.

Une pratique établie au sein de l’Afsca, qui existe déjà depuis peu après sa création

D’après le Médiateur fédéral, le fonctionnement de l’Afsca entraîne un manque d’impartialité dans les désignations, selon une « pratique établie au sein de l’Afsca, qui existe déjà depuis peu après sa création« .

Cela ne signifie cependant pas que les personnes choisies n’ont pas les compétences requises.

L’Afsca a réagi en indiquant respecter la législation. » (Extrait de rtbf.be du 28/07/2017)

En savoir plus sur https://www.rtbf.be/info/belgique/detail_des-promotions-a-la-carte-a-l-afsca?id=9670468