« Un des dogmes importants de la médiation est que le médiateur contrôle la démarche, alors que les personnes qui y participent sont responsables de trouver la solution. Le problème avec cette idée vient du fait que les intervenants peuvent parfois entretenir l’impression que leur rôle se limite à appliquer le processus. Pourtant, selon plusieurs auteurs, la plupart des participant(e)s veulent qu’il s’implique davantage et les aide à négocier. En effet, les gens sont souvent dépassés par le conflit et ils ne peuvent discuter efficacement sans un peu de coaching de sa part. Dans ces situations, en l’absence de ce soutien tangible, le processus de médiation serait voué à l’impasse.Lors d’un conflit, le coaching se traduit par une conversation privée entre le coach et l’individu impliqué dans la situation. En ce sens, il s’apparente à un caucus. Toutefois, alors que ce dernier vise généralement à tenir une rencontre individuelle dans le but d’échanger de l’information sur les intérêts des gens, ou encore pour sonder des options de solutions, le coaching a plutôt pour but d’aider les participant(e)s à mieux négocier. Attention ! on ne parle pas ici de les soutenir afin qu’ils obtiennent plus, mais plutôt de le faire pour qu’ils négocient dans un cadre plus collaboratif.
Plus spécifiquement, le coaching cherche à atteindre trois buts : accroître la compréhension du conflit par les personnes impliquées, choisir une stratégie de négociation pertinente et les amener à acquérir certaines habiletés de communication. Le médiateur peut donc rencontrer chacune en caucus pour l’aider à mieux saisir les émotions de l’autre et peut-être à y être plus réceptive. Il peut également faciliter sa démarche de négociation en l’assistant dans l’identification de ses priorités ou dans la formulation d’une proposition à l’autre. Parfois, il peut même coacher l’un des individus dans sa façon d’exprimer des excuses afin d’éviter une maladresse qui pourrait relancer le conflit. Dans la littérature, quatre sujets de coaching semblent particulièrement utiles.
Aide pour mieux comprendre le processus de médiation. Il s’agit ici pour le médiateur d’expliquer le déroulement et les caractéristiques du processus de médiation. Bien que la présentation soit en générale faite en séance conjointe, il peut arriver qu’un coaching soit approprié avec une personne moins familière avec la démarche, plus vulnérable ou qui semble moins bien organisée que l’autre.
Aide pour mieux comprendre les difficultés relationnelles. Dans ce cas, le médiateur rencontre l’un(e) des participant(e)s pour lui permettre de mieux décoder les réactions de l’autre. Parfois, il s’agit de lui faire prendre conscience de l’impact de ses propres gestes sur son vis-à-vis, ou d’autres fois, on explique le contexte qui influence les réactions de ce dernier. Dans tous les cas, l’objectif est d’aider la personne à mieux s’ajuster à l’autre pour avoir une meilleure discussion.
Aide pour mieux gérer ses émotions. Il arrive parfois qu’un individu soit submergé par ses émotions (colère, tristesse, amertume, etc.) au point de ne plus pouvoir discuter calmement ou de réfléchir objectivement. Il peut alors être opportun pour le médiateur de le rencontrer en coaching pour l’amener à y voir plus clair ou tout simplement, pour lui permettre de ventiler ce qu’il ressent. Par la suite, il l’oriente vers la canalisation de ses émotions pour qu’elles soient gérées ou exprimées de façon constructive dans la médiation.
Aide pour comprendre les enjeux et les implications. Certains conflits peuvent être très complexes. Parfois, ce sont les connaissances des gens qui sont limitées. Lorsqu’ils ne saisissent par les implications de leur comportement ou encore des décisions qu’ils s’apprêtent à prendre, il peut être important que les médiateurs les aident à bien comprendre les enjeux. Il ne s’agit pas ici d’adopter le rôle de conseiller et d’influencer leurs choix, mais simplement de les amener à bien considérer toutes les dimensions imbriquées dans une situation.
Il est cependant important de noter que le coaching lors de la médiation d’un conflit n’inclut pas l’évaluation des options de solutions. C’est d’ailleurs ce qui le distingue de la médiation évaluative où le médiateur « aide » les participant(e)s à apprécier les propositions. Cela ne signifie pas que ces deux démarches ne soient pas compatibles, mais plutôt qu’elles correspondent à des logiques différentes. Le coaching vise à rendre le processus de médiation plus efficace en aidant les gens à mieux se comprendre et à négocier de meilleure façon. La médiation évaluative a pour but de finaliser une entente en les conduisant à prendre une décision.
Par ailleurs, un des enjeux du coaching pour le médiateur est de préserver son aura d’impartialité vis-à-vis l’une des personnes quand il coach la seconde. La stratégie la plus simple est la symétrie et la transparence. Ainsi, l’intervenant devrait si possible, s’entretenir également avec chacune d’elles afin qu’aucune n’ait l’impression que l’autre bénéficie d’un traitement de faveur. Il aurait aussi avantage à expliquer aux deux le but de la conversation qu’il aura avec son (sa) vis-à-vis, sans pour autant divulguer le contenu de l’échange. Généralement, les individus accepteront qu’un médiateur coache l’un d’eux afin de préparer le terrain à une discussion plus productive, en autant qu’ils auront l’impression que cela n’est pas fait en cachette, ni en exclusivité avec une seule personne.
Lorsque les participant(e)s semblent un peu désorganisé(e)s, ce qui est souvent le cas en situation conflictuelle, les médiateurs devraient donc envisager l’intégration de stratégies de coaching dans le processus de médiation. Néanmoins, malgré sa grande simplicité conceptuelle, cette action lors d’un conflit demeure un art délicat. En effet, aider les gens à changer de perspective ou à adopter des comportements différents en un court laps de temps constitue tout un défi. Selon notre expérience, il est préférable d’avoir des interventions de coaching ciblées sur l’un des quatre sujets décrits précédemment.
Références
- BRINKERT, Ross. Conflict coaching: Advancing the conflict resolution field by developing an individual disputant process. Conflict Resolution Quarterly, 2006, vol. 23, no 4, p. 517-528.
- MATZ, David E. Mediator pressure and party autonomy: Are they consistent with each other? Negotiation Journal, 1994, vol. 10, no 4, p. 359-365.
- ZHANG, Xiaolei, BOLLEN, Katalien, PEI, Rong, et al.Peacemaking at the workplace: a systematic review. Negotiation and conflict management research, 2018, vol. 11, no 3, p. 204-224.
(Extrait de conflits-strategies.com du 25/03/2019)
Les conflits en milieu de travail ne se déroulent généralement pas en vase clos. Ils sont imbriqués dans une dynamique de groupe. En effet, même si les collègues des individus aux prises avec des difficultés ne sont pas directement concernés par le différend, ils en subissent les inconvénients. À cela s’ajoute le fait que le conflit est aussi influencé par les relations qui ont cours entre les membres de l’entourage. On peut imaginer une situation où les membres d’un groupe montent les protagonistes les uns contre les autres. Pourtant, il n’est pas rare que l’on traite une opposition entre confrères de travail comme un événement isolé. On effectue alors une médiation avec les protagonistes sans se soucier du climat de travail. Or, plusieurs recherches suggèrent qu’il s’agit d’une erreur stratégique.
Lettre des Médiations 