« Un paysage économique transformé depuis 30 ans

Depuis les années Thatcher et les crises économiques successives après la fin des Trente Glorieuses, la Grande-Bretagne a connu une profonde transformation de son tissu industriel. Le pays est passé d’une économie fondée en grande partie sur le secteur secondaire à une économie de services, où la finance, tient une place prépondérante au moins en termes de PNB intérieur.

De très nombreuses entreprises industrielles sont mortes, des pans entiers tels que le secteur minier se sont effondrés emportant avec eux des centaines de milliers d’emplois contraignant la population à une profonde reconversion dans les métiers de service, commerce, transports etc…

La politique appliquée est une politique d’économie libérale où l’on prône une très large flexibilité de l’emploi qui aboutit à deux conséquences majeures:

1. les entrepreneurs et chefs d’entreprises embauchent facilement sans contraintes et tracasseries administratives,
2. la main d’œuvre est nombreuse, accessible et très fluide avec pour conséquence des salaires relativement bas et une absence de garanties en matière de protection sociale.

De même, le traitement social du chômage à l’échelle nationale est très différent de ce que l’on connait en France: au-delà des 6 mois durant lesquels on touche une somme proportionnelle au montant du salaire brut des deux dernières années, l’allocation de recherche d’emploi se monte ensuite à £72,40 par semaine (soit 84 €).

Un emploi, un poste dans une entreprise, ne signifie pour autant pas que chacun éprouve une parfaite harmonie sur son lieu de travail. A en croire l’enquête réalisée par l’Office National de la Statistique en 2010 sur le bonheur au travail, il s’avère que plus de la moitié des salariés interrogés n’éprouvent pas de bonheur au travail. Ce chiffre de 58% en dit long sur les conditions de travail de certains, tâches parfois harassantes, manque de reconnaissance, lourdeur et pénibilité des tâches, salaires trop bas, relations difficiles etc…

Une autre enquête rendue publique en mars 2015 par le Chartered Institute of Personnel and development (CIPD), s’intéresse de très près aux expériences de conflit dans l’entreprise vécues par les salariés britanniques.

Cette enquête a été menée auprès de 2195 personnes sur plusieurs mois au courant de l’année 2014. Elle fait état de chiffres éloquents: 4 personnes sur 10 se plaignent de conflits interpersonnels dans l’entreprise dans l’année précédant l’enquête. La plupart d’entre eux se rapportent à un problème avec le responsable n+1 suivi des collègues, soit les personnes avec lesquelles le salarié est en relation directe au quotidien et qu’il peut le moins éviter.

Qu’en est-il du bien-être dans l’entreprise ?

Stress et chute de la motivation sont les deux maître-mots des impacts du conflit sur le lieu de travail. Les femmes étant encore plus vulnérables au stress (47%) que les hommes (38%). Dans 14% des cas il mène à une baisse de la productivité. Ce qui peut sembler assez peu. Ces relations de conflits mènent communément à ce que l’on peut appeler en anglais des relations « unworkable » c’est à dire qui empêchent les victimes de continuer à travailler dans l’entreprise ou en tous cas à ce poste. Cela mène aussi à des démissions, parfois des renvois. Dans l’ensemble, c’est 9% des personnes exprimant un conflit dans l’année précédente qui quittent leur job.

Le plus grand impact des conflits dans l’entreprise se porte sur le bien-être. Si l’on considère les choses du point de vue de l’éthique d’une vie professionnelle saine, et positive, il n’est que grand temps de travailler à des solutions qui permettront de résoudre ces conflits plus rapidement et de façon plus efficace.

La médiation comme outil de résolution des conflits

Le panel entier de l’enquête a été interrogé sur la façon dont leur entreprise avait mis en place la résolution de conflit. Les salariés évaluent très positivement la médiation: 46% d’entre eux considèrent la médiation comme une approche efficace dans la résolution de conflit et 13% estiment que la médiation aurait été bénéfique s’ils en avaient eu connaissance dans différents cas du passé auxquels les interrogés repensent.

Son usage encore balbutiant s’expliquerait par le fait que le management des entreprises et leurs salariés

1. n’aient pas encore connaissance de cette option,
2. n’y pensent pas spontanément et/ou
3. ne savent pas comment procéder pour y avoir recours.

En tout état de cause, il apparaît qu’un nombre de plus en plus important d’employeurs reconnaissent que la médiation représente une approche utile tout en ne la rendant pas suffisamment accessible dans leurs organisations. Peut-être considèrent-ils que les impacts des conflits sur les résultats ne sont pas suffisamment importants pour se préoccuper plus avant de les résoudre avant qu’ils ne « s’emballent », compte-tenu du coût et du temps passé dans une médiation (pourtant faibles tous les deux)… Cela peut être dû aussi au manque de prise de conscience du risque d’escalade du conflit, ce qui fait que ce n’est que lorsque l’une des parties dépose plainte que les Ressources Humaines reconnaissent formellement qu’il y a conflit et proposent une médiation.

Il y a donc là tout un travail à la fois d’information à la médiation, de formation à la médiation et d’accélération du recours à la médiation par les entreprises à mettre en place dans les prochains mois et années.

Or il se trouve que les pouvoirs publics britanniques ont justement décidé d’accompagner ce mouvement bénéfique à tous et vertueux en soi. Nous allons explorer comment.

Le rapport Gibbons

En Grande-Bretagne, comme ailleurs, les pouvoirs publics, alertés depuis de nombreuses années sur le problème de l’engorgement des tribunaux tentent de mettre en place dans la société civile, des formes de résolution alternative des conflits.

Un rapport majeur publié en 2007 par Michael Gibbons préconise la mise en place d’un possible recours à la médiation beaucoup plus tôt dans le processus d’escalade du litige.

Les principales recommandations furent les suivantes :

• Supprimer la conciliation obligatoire
• Supprimer la procédure en 3 temps de dépôt de plainte à l’Employment Tribunal (prudhommes)
• Encourager employeurs et employés à utiliser davantage la médiation en ayant recours à des médiateurs internes ou externes
• Améliorer la qualité de l’information sur la médiation au sein des entreprises
• Offrir un service de médiation gratuit dans certains cas
• Faire reconnaître par le juge comme preuves de bonne volonté les tentatives de recours à la médiation

Gibbons commente : « Fondamentalement, ce dont nous avons besoin est un changement de culture, qui fera que les protagonistes des conflits du travail pensent dorénavant de manière à permettre un résolution du conflit en amont afin d’éviter d’avoir à aller se battre au tribunal. »

The Employment Act 2008 est ratifié par le gouvernement britannique le 6 avril 2009 avec les objectifs suivants :

• améliorer la résolution de conflits dans les entreprises
• encourager des méthodes de résolution de conflits plus en amont avec pour objectif des solutions favorables au maintien (ou à la restauration) de bonnes relations entre collègues
• réduire le nombre de dépôts de plaintes au tribunal
• réduire les coûts et la charge que représentent ces conflits, à la fois pour les employeurs, les employés et l’État.

Le rôle de l’Advisory, Conciliation and Arbitration Service

En Grande-Bretagne, l’Advisory, Conciliation and Arbitration Service (ACAS) est l’organisme qui procure gratuitement des informations et des conseils en matière de droit du travail et des conflits dans le travail. C’est l’organisme gouvernemental référent en matière de conciliation et d’arbitrage essentiellement. ACAS est également un organisme de formation.

Le rapport Gibbons entre dans l’Employment Act de 2008, ratifié en 2009, et donne lieu à la mise en place d’un nouveau code de conduite chez ACAS. Dans le but de promouvoir la conciliation et la médiation sous la forme de l’instauration d’une importante plateforme de helpline et de conseils avisés aux entreprises demandeuses.

A la lecture de ces études et documents ACAS, ainsi que du rapport Gibbons et des rapports des consultations gouvernementales, il semble apparaître qu’ACAS reste davantage prescripteur de conciliation que de médiation. On notera à ce sujet qu’ACAS est composé quasi-exclusivement d’avocats, de juges à la retraite et de professionnels du droit du travail en général. Ils ne sont pour la plupart pas formés à la médiation et maîtrisent sans doute plus aisément les pourtours d’un processus de conciliation auquel on voue en Grande-Bretagne une longue et fidèle relation. Et ajoutons que chez nos amis anglais notamment (versus écossais ou gallois), les habitudes et les traditions sont parfois lourdes à faire évoluer ! Le droit du travail ne déroge pas à cette observation toute personnelle !

L’action du Gouvernement

Le ministère du travail lui-même a fait mener une consultation en 2011 Resolving Workplace Disputes. Ses intentions étaient clairement « d’embarquer le pays dans une réforme de long terme et de construire une nouvelle approche de résolutions des conflits dans l’entreprise de manière à ce que la médiation devienne une méthode mieux acceptée et en laquelle chacun des acteurs ait davantage confiance ».

En juillet 2013, le gouvernement a également décidé de mettre en place ce qui est appelé en Grande-Bretagne the Employment Tribunal fee, c’est-à-dire l’obligation pour n’importe quel salarié souhaitant faire un procès à son employeur (et vice-versa) de payer un montant en moyenne de l’ordre de 200€. Le but de cette politique était de décourager les plaignants « non sérieux » et dont le cas pourrait justement peut-être être traité par un autre moyen (conciliation, médiation). Il s’avère quatre ans plus tard que les dépôts de plainte ont substantiellement baissé et que les employeurs en sont majoritairement satisfaits. Quid des salariés? Aucune enquête n’a été publiée à ce sujet, ce qui est pour le moins surprenant, voire dérangeant.

La dernière enquête réalisée par le Chartered Institute of Personnel and development (CIPD) et citée plus haut démontre que même si la très grande majorité des employeurs continuent de faire usage exclusif de méthodes traditionnelles de résolution de conflits, ils ont aujourd’hui tout un panel varié d’autres solutions comme les accords négociés, les entretiens avec la Direction des Ressources Humaines, entretiens avec le n+1, médiations internes, médiations externes.

La plupart s’accordent à reconnaître qu’une fois que le cas arrive au tribunal, il devient beaucoup plus difficile de le résoudre. « Le tribunal tue la relation de travail » témoigne le responsable du personnel d’une grosse société de boissons. « Les cas qui parviennent au tribunal sont souvent liés à des problèmes de mauvaise perception de l’autre. C’est très dur à vivre pour les individus ». « Nous n’y avons recours qu’en dernier ressort ». Une autre entreprise témoigne:  » Nous avions un dépôt de plainte complexe à gérer avec une employée dont la période d’essai n’avait pas été confirmée. Elle prétendait avoir fait l’objet de harcèlement et de discrimination du fait de son handicap. En réalité, elle était victime de plusieurs handicaps l’empêchant d’occuper le poste en question. Elle en voulait à l’entreprise, souhaitait être réintégrée. Devant cette impossibilité elle a demandé de gros dommages et intérêts. Nous avons passé des heures et des heures à rechercher des éléments de droit en notre faveur et des preuves de notre bonne volonté ». C’est un exemple typique de cas qui aurait été bien mieux géré par une médiation, avant tout pour des raisons d’humanité.

Beaucoup d’employeurs s’attachent aujourd’hui à essayer d’identifier le conflit à son démarrage et à le résoudre avec des moyens comme la médiation. Ils estiment qu’il n’est pas nécessaire d’attendre la fin du processus de gestion d’un dépôt de plainte en interne et son échec pour avoir recours à une médiation. Mais comment savoir précisément quels types de cas sont plus aptes à être traités en médiation ? Il serait là nécessaire, disent-ils, d’avoir recours à un code de bonne pratique rédigé par ACAS et qui spécifierait quels sont ces cas pour lesquels la médiation est appropriée.

De nombreux managers (secteurs privé et public) qui sont aujourd’hui intéressés par la médiation le sont à la fois par les types de médiations formelles mais également par l’introduction de « procédés en interne relevant de la médiation ». Ceci est déjà un grand pas dans le bon sens ! Un DRH dans le secteur de la santé témoigne : « Nous allons former toute mon équipe à la médiation début janvier. Cela leur donnera de bons réflexes et des qualités d’écoute et d’échange essentielles. Nous souhaitons explorer si la médiation pourrait marcher dans certains cas. » Un autre DRH dans le secteur de la construction immobilière nous dit: « Mediation should be bread and butter for us HR people ! » (« la médiation devrait être notre pain quotidien pour nous aux ressources humaines ! »). Un autre dans la gestion de fortune: « Nos partenaires sont tous formés à la médiation. La plupart des bureaux sont très pauvres en communication, alors que de nombreuses relations pourraient être préservées. La médiation est un outil-clé. Elle a beaucoup de valeur à nos yeux. Nous l’utilisons tous les jours, afin d’améliorer nos compétences de vie, notre qualité de questionnement. Les gens devraient faire une pause de temps en temps et se demander comment leurs actions, leurs paroles sont perçues par les autres. Une meilleure communication pourrait changer la façon dont ils répondent ».

Un mot de conclusion…

Dernier tweet ce matin, 19 mai 2017, de la Chambre de Commerce et d’Industrie de Londres : la décision de recruter un médiateur « maison » qui sera mis à la disposition des membres de la Chambre. De bonnes nouvelles qui poussent chacun des acteurs du secteur de la médiation à l’optimisme outre-Manche. (Extrait de anm-mediation.com

Article à consulter sur http://www.anm-mediation.com/index.php/fr/?option=com_content&view=article&id=301:la-mediation-en-entreprise-en-grande-bretagne&catid=84:numero-05