Archives de Catégorie: médiation travail

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14 janvier 2018

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médiation travail, organisations de médiateurs

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« Eléments de psychosociologie du travail pour médiateurs » Nathalie Mauvieux (SYME)


« Michèle Drida, psycho-sociologue du travail et médiateur, est spécialisée dans la régulation des conflits inter-personnels en entreprise, en lien avec la prévention des RPS et leurs manifestations telles que stress, harcèlement moral, burn-out et agressions. Dans son approche de régulation des situations conflictuelles, elle fait appel à différentes techniques d’intervention, dont la médiation.

Les demandes d’intervention qui lui sont exprimées, émanent pour l’essentiel d’employeurs qui ont tenté des actions sans succès (ex : réunions d’équipe, tentatives de réconciliation…) pour venir à bout de situations conflictuelles au sein de leurs équipes. Elle constate que les sollicitations interviennent souvent trop tard, alors que le conflit entraîne déjà des perturbations dans les services collatéraux, et/ou qu’il est passé dans le registre juridique avec allégation de harcèlement moral, radicalisant les positionnements des acteurs.

Selon Michèle Drida, la manière dont les difficultés conflictuelles sont abordées dans les organisations, fait souvent l’impasse sur la question de fond : le Travail. Le Travail dans des collectifs où on ne se choisit pas, et dans lesquels les relations sont structurées par un but commun à atteindre. C’est bien l’introduction du « Travail » conçu comme Tiers, qui va permettre de faire se déplacer les problématiques et introduire une possibilité d’évolution des relations.

Un exemple est donné d’une Collectivité Territoriale : un conflit collectif dure depuis plusieurs années et divise l’équipe et son chef. Les salariés concernés sont des éducateurs de rue dans des quartiers difficiles, qui s’affrontent dans deux conceptions diamétralement opposées de leurs façons de pratiquer leur métier. Après un an de vacance du poste un nouveau chef arrive avec pour consigne de remettre l’équipe au travail Des clans se forment, les pro-chefs, les anti chefs, les neutres. Les difficultés s’enracinent, l’encadrement ne traite pas le problème et attend une résolution spontanée des difficultés, qui naturellement ne survient pas. Face aux demandes d’aide la réponse de la Direction est la même sur le mode « ça va passer ». Assez maladroitement, le Chef place alors des alliés dans les équipes, au fur et à mesure des remplacements. Tout ceci provoque un clash.

Dans ce collectif, le travail de la psycho-sociologue a consisté, dans un premier temps, à faire travailler les acteurs sur les déficits de repères, à mesurer la souplesse des positions et leur capacité à bouger leurs représentations sur le travail. Les personnes ont été reçues en entretien par petits groupes – les anti-chefs, les pros et les neutres. Puis dans un second temps son intervention a consisté à accompagner l’encadrement dans la nécessaire prise de parole et de position autour de ces conflits, en l’invitant à objectiver le « c’est quoi du bon boulot ». Un médiateur était d’ailleurs déjà intervenu par le passé ; sa démarche avait été fraîchement accueillie parce que vécue par les équipes sous le mode « embrassez-vous et n’en parlons plus », autrement dit comme un renoncement de la Direction à jouer son rôle de régulation et d’arbitre. Alors que les agents étaient en quête de sens, de réassurance et d’éclairage sur leurs gestes métiers, l’enjeu préalable à la Médiation aurait été d’abord que la hiérarchie reprenne sa place pour remettre la valeur Travail au centre et éviter que le conflit ne s’enlise.

De ses nombreuses expériences Michèle Drida tire notamment ces trois enseignements :

  1. Primat de la subjectivité. Les conflits au travail mettent en scène des affrontements de subjectivité. Chacun vit sa réalité et pour chacun elle est totalement vraie.
  2. Centralité du travail. Le travail est avant tout une activité de transformation, qui construit de l’humain et nous renseigne sur nous-même : ce que nous savons faire ou pas, nos compétences, la reconnaissance sociale qu’elles nous procurent. Le Travail c’est aussi le sens et la fierté, le lien social de produire pour la collectivité, le lien par rapport à ceux que nous remplaçons et ceux qui nous remplaceront à l’avenir, comme une transmission. Le travail nourrit l’estime de soi, est porteur de valeurs individuelles. Il fait prendre vie à notre système de valeurs et est un soutien de l’identité. Inversement quand cela se passe mal, il apporte confusion et déstructuration. Les affects et les sentiments qui s’expriment dans une relation de travail, ne peuvent se comprendre sans mise en perspective des enjeux du travail.
  3. Clivage organisationnel. Selon Michèle Drida, l »activité de transformation précédemment citée, se heurte, dans les organisations, à la logique gestionnaire, celle de la primauté des objectifs quantitatifs, faisant perdre son sens au travail et induisant des désaccords de valeurs. Par exemple dans le milieu hospitalier où des temps sont attribués par la Direction administrative de l’Hôpital, aux soins à prodiguer aux patients ; ces procédures peuvent se heurter à la bonne exécution du travail réel (le soin au patients) et mettent les soignants en porte à faux, impactant ainsi le sens du travail et les valeurs des soignants qui considèrent qu’ils travaillent d’abord pour les patients avant d’œuvrer pour la sauvegarde économique de l’Hôpital. Il y a un clivage entre 2 logiques à l’œuvre au sein de la même organisation : celle du travail de terrain et celle de la gestion. Ce clivage conduit à des affrontements et des conflits entre salariés.

Ainsi, selon Michèle Drida, les RPS proviennent d’un deni du travail réel en lien avec des organisations du travail clivées. Ce clivage, qui entraîne perte d’estime de soi et du sentiment d’utilité, est à la source de la plupart des souffrances au travail. Pour elle, il y a donc lieu de procéder d’abord à un état des lieux qui permette de comprendre les relations et leur dégradations en les remettant en perspective du travail et des causes de tension qu’il génère. Après quoi, selon la situation, des régulations peuvent être apportées, soit par la hiérarchie qui procédera aux arbitrages nécessaires, soit par un tiers neutre qui pourra alors procéder à une médiation. La médiation intégrera alors la dimension du travail et pourra s’y appuyer afin de faire émerger l’intérêt commun. » (Extrait de syme.eu du 8/01/2018)

En savoir plus sur https://www.syme.eu/articles/tag/574-mediation-du-travail

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14 janvier 2018

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formation à la médiation, médiation travail

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Formation : Bien-être et santé au travail : comment la médiation est un levier pour gérer et prévenir les RPS ? à Lyon le 30 Janvier 2018


 

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« Formation à la Médiation  à Lyon le 30 Janvier 2018 (09h30 à 17h30) sur le thème : Bien-être et santé au travail : comment la médiation est un levier pour gérer et prévenir les RPS ? animée par Jean-Marc BRET, Avocat et Médiateur, Chargé de formation en médiation (EDARA, IAE, ENM, Université de Savoie, Université Lyon 2, Ecole des Médiateurs CNV, CNAM Paris)

Le cabinet est référençable DATADOCK (prise en charge possible du coût de la formation par les OPCA au titre de la formation continue)

Pour toute information : avocats@alagybret.com (Extrait de mediation.alagybret.com)

En savoir plus sur http://mediation.alagybret.com/details-bien+etre+et+sante+au+travail+que+peut+la+mediation+formation+a+la+mediation-2285.html

 

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9 janvier 2018

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CHU de Grenoble : le rapport du médiateur national à propos du suicide d’un médecin est en ligne.


« Commandé par le ministère de la santé après le suicide d’un médecin début novembre, le rapport du « médiateur national pour l’amélioration de la qualité de vie au travail des professionnels de santé » est en ligne depuis ce lundi matin sur le site du ministère. Comme l’avait promis Agnès Buzyn.

Le CHU de Grenoble-Alpes a un problème de management selon le rapport Couty

C’est la ministre de la santé elle-même qui avait attiré l’attention sur l’état du CHU de Grenoble Alpes, en répondant le 20 décembre dernier à l’Assemblée Nationale à une question du député République En Marche de l’Isère Olivier Véran. Agnès Buzyn affirmait qu’il y a des « cas graves de harcèlement » en s’appuyant sur un rapport commandé par ses soins le mois précédent. A la suite du suicide sur son lieu de travail le 2 novembre d’un neurochirurgien de 36 ans très apprécié.

Devant les remous provoqués et après un rendez-vous le vendredi 4 janvier avec la direction du CHU à Paris, la ministre de la santé avait annonçait qu’elle rendrait public ce rapport ce lundi. Elle a tenu parole. Assortissant la publication de la demande à la direction du CHU « d’élaborer sous un mois un plan d’action pour rétablir un climat interne serein et des relations de travail de qualité« .

Les douze pages rédigées par Edouard Couty, « médiateur national pour l’amélioration de la qualité de vie au travail des professionnels de santé », ne sont évidemment et il le reconnait lui-même, qu’une vue partielle du sujet basée sur l’audition de « plus de 30 personnes« , au cours de « trois journées de présence » sur place à Grenoble, mais il y a quelques constats sévères.

Un suicide aux motivations personnelles mais…

Concernant le suicide du praticien certes dit le rapport « La lettre qu’il a laissée montre, au dire des personnes qui ont pu en prendre connaissance, qu’il a été poussé par des motifs personnels » mais Edouard Couty poursuit, « Il n’en reste pas moins que le choix du lieu a une signification« . Ce suicide intervenu au sein d’un service en tension, chamboulé par une réorganisation d’ampleur, n’a fait qu’ajouter au « traumatisme« , pour un service décrit aujourd’hui comme « dans une situation de forte tension, et de grande fragilité« .

Guerre des chefs et management « incompris »

Concernant deux autres services : néphrologie et réanimation médicale, ce sont des conflits entre praticiens hospitaliers qui laissent des cicatrices édifiantes selon le médiateur. Des conflits entre praticiens jeunes et plus âgés ou entre praticiens « du CHU » et d’autres arrivant de l’extérieur qui vont jusqu’à des arrêts maladie, des retraits et des services « balkanisé » ou en « situation délétère« .

Enfin le rapport n’épargne pas la chaîne de direction tout entière du CHU, trop focalisée sur les questions de moyens : « Si les dimensions financières et d’activité sont justifiées et légitimes, il manque une attention particulière aux difficultés et aux souffrances des personnels (médicaux en l’occurrence), il manque un accompagnement et une gestion personnalisée des personnes en grande difficulté, il manque enfin une meilleure articulation entre médecine du travail, CME et direction« . Un management qui a d’importants défauts de communication également insiste le rapport.

Dans un communiqué ce lundi soir le conseil de surveillance du CHU Grenoble-Alpes, présidé par le maire de Grenoble Eric Piolle, explique que « à l’unanimité » tous les acteurs de l’hôpital public ont « exprimé leur volonté de se saisir de ces circonstances pour modifier profondément le mode de gouvernance et retrouver une cohésion d’Etablissement forte« . Communiqué qui souligne que « le harcèlement institutionnel […] a été exclu par Madame la Ministre. » (Extrait de https://www.francebleu.fr/infos/societe/chu-de-grenoble-le-rapport-est-en-ligne-1515432309 

Rapport à consulter sur http://solidarites-sante.gouv.fr/IMG/pdf/rapport_couty_chu_de_grenoble.pdf

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27 décembre 2017

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Guyane : le tribunal met en attente sa décision pour laisser une chance à la négociation dans le cadre d’une médiation


Guyavert : le tribunal met en attente sa décision pour laisser une chance à la négociation

« Le juge Patrick Chevrier, a décidé de retarder sa décision. Saisi en référé dans le conflit qui oppose les employés de Guyavert à leur direction, le juge devait statuer sur une astreinte, c’est-à-dire une amende, en cas de nouveaux blocages.

Il a décidé de repousser sa décision au 5 janvier et ainsi laisser une chance aux négociations en cours. Un médiateur a été nommé mardi soir pour tenter de résoudre le conflit social. « Je ne veux pas que ma décision jette de l’huile sur le feu », s’est exprimé le juge. Représentants syndicaux et patronaux ont tous acquiescé cette décision. Une note de délibéré a été établie et permet aux différentes parties de contacter le juge d’ici au 5 janvier en cas d’avancée significative ou de nouveau blocage. » (Extrait de franceguyane.fr du 27/12.2017)
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26 décembre 2017

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législation, textes, jurisprudence, médiation travail

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Cour de cassation : La notion d’activité de médiation par un employeur dans le cas de conflit mettant en cause la santé physique et mentale de ses salariés (Cassation sociale, 22 juin 2017, n° 16-15507)


Légifrance, le service public de l'accès au droit - Accueil
REPUBLIQUE FRANCAISE

AU NOM DU PEUPLE FRANCAIS

LA COUR DE CASSATION, CHAMBRE SOCIALE, a rendu l’arrêt suivant :

Sur le moyen unique :

Attendu, selon l’arrêt attaqué (Rennes, 17 février 2016), que Mme X…, engagée à compter du 1er octobre 2009 en qualité de médecin spécialisé par l’association Aub santé (l’association), a été en arrêt de travail pour maladie à compter du 11 mai 2012 ; que soutenant subir un harcèlement moral de la part d’une autre salariée et reprochant à l’employeur un manquement à son obligation de sécurité, elle a saisi le 11 février 2013 la juridiction prud’homale afin d’obtenir la résiliation judiciaire de son contrat de travail et le paiement de diverses sommes ; qu’elle a été déclarée inapte à son poste le 7 mai 2015 en un seul examen visant le danger immédiat, et licenciée le 25 juin suivant pour inaptitude et impossibilité de reclassement ;

Attendu qu’il est fait grief à l’arrêt de prononcer la résiliation judiciaire du contrat de travail de la salariée aux torts de l’association et de la condamner en conséquence à lui payer diverses sommes au titre de la rupture, alors, selon le moyen :

1°/ que ne méconnaît pas l’obligation légale lui imposant de prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs, l’employeur qui justifie avoir pris toutes les mesures de prévention prévues par les articles L. 4121-1 et L. 4121-2 du code du travail ; qu’il résulte des propres constatations de l’arrêt qu’informée le 27 avril 2012 par le Dr. X… des difficultés que celle-ci rencontrait avec l’une de ses collègues, le Dr. Y…, qu’elle accusait de la mettre à l’écart et d’avoir un comportement déplacé à son égard à l’origine de la dégradation de son état de santé, l’association Aub santé avait aussitôt répondu à Mme X… le 30 avril suivant, l’avait invitée à prendre rendez-vous avec la médecine du travail, avait organisé une réunion le 9 mai où étaient présents la salariée ainsi que les 3 autres médecins de l’association et au cours de laquelle des propositions de modification de l’organisation du travail avaient été faites ; que la cour d’appel a aussi relevé que l’association Aub santé avait mis en place dès le mois de juin suivant un coordinateur médical élu par ses pairs chargé de régler les éventuelles difficultés au sein du personnel ainsi qu’un staff médical hebdomadaire, et qu’elle avait modifié l’organisation du travail en binôme avec l’accord de Mmes X… et Y… ; qu’il résulte encore des constatations de l’arrêt que l’associatio Aub santé avait échangé de nombreux courriers avec le médecin du travail aux fins de le tenir informé des mesures mises en place et avait sollicité son intervention en l’invitant à rencontrer l’équipe médicale, ce que ce dernier s’était abstenu de faire, reconnaissant lui-même qu’il n’y avait aucune « solution de sortie de crise » compte tenu de l’attitude adoptée par Mme X… ; que la cour d’appel a également relevé que l’association avait reçu la salariée lors d’un nouvel entretien le 7 novembre 2012 au cours duquel avait été évoquée, compte tenu du refus par le Dr. X… du moindre contact avec le Dr. Y…, l’éventualité de son affectation sur un autre site, et qu’elle avait répondu à chaque courrier de la salariée par lesquels celle-ci contestait l’action de son employeur, jusqu’à ce que cette dernière qui se trouvait en arrêt de travail depuis le mois de mai 2012, soit déclarée inapte par le médecin du travail le 7 mai 2015 ; qu’en jugeant néanmoins qu’en dépit de toutes ces mesures, l’association avait manqué à son obligation de sécurité de résultat faute d’avoir reçu Mmes X… et Y… seules aux fins de les concilier ou de les avoir séparées avant même la fin de l’arrêt de travail de Mme X…, par un changement de bureau ou l’affectation de Mme X… sur un autre site, et ce, alors même qu’elle avait elle-même exclu que la salariée ait été victime de harcèlement moral, relevant seulement l’existence de tensions entre ces deux salariées, la cour d’appel a violé les articles L. 4121-1 et L. 4121-2 du code du travail ;

2°/ qu’aucune obligation de reclassement ne pèse sur l’employeur préalablement au constat de l’inaptitude du salarié au poste qu’il occupait ; qu’en reprochant à l’association d’avoir laissé sans réponse le courrier de Mme X… du 29 novembre 2012 l’interrogeant sur ses perspectives professionnelles au sein de l’association et de ne pas justifier n’avoir pas disposé en 2014 d’un poste similaire au sien à Quimper lorsqu’il résultait de ses propres constatations que le Dr. X… n’avait été déclarée définitivement inapte que le 7 mai 2015, la Cour d’appel a violé l’article L 1226-2 du code du travail par fausse application ;

Mais attendu qu’après avoir constaté que la relation de travail de la salariée avec une collègue avait entraîné chez l’intéressée une vive souffrance morale ayant participé de façon déterminante à la dégradation de son état de santé, la cour d’appel a relevé que l’employeur n’avait pas pris toutes les mesures utiles pour régler avec impartialité par sa médiation, le conflit persistant qui les opposait et permettre ainsi à la salariée de réintégrer son poste ou à défaut, pour séparer les deux protagonistes, en lui proposant, sans attendre la fin de son arrêt de travail pour maladie, soit un changement de bureau comme préconisé par le médecin du travail, soit un poste disponible dans un autre centre à proximité, et qu’il avait laissé sans réponse le courrier de la salariée du 29 novembre 2012 l’interrogeant sur ses perspectives professionnelles au sein de l’association ; que sans reprocher à l’employeur un manquement à son obligation de reclassement, la cour d’appel a pu déduire de ses constatations l’existence d’un manquement de cet employeur à son obligation de sécurité, rendant impossible la poursuite des relations contractuelles ; que le moyen n’est pas fondé ;

PAR CES MOTIFS :

REJETTE le pourvoi ;

Condamne l’association Aub santé aux dépens ;

Vu l’article 700 du code de procédure civile, rejette la demande de l’association Aub santé et la condamne à payer à Mme X… la somme de 3 000 euros ;

Ainsi fait et jugé par la Cour de cassation, chambre sociale, et prononcé par le président en son audience publique du vingt-deux juin deux mille dix-sept.

le president et rapporteur (Extrait de legifrance.gouv.fr)

Arrêt à consulter sur https://www.legifrance.gouv.fr/affichJuriJudi.do?oldAction=rechJuriJudi&idTexte=JURITEXT000035007871&fastReqId=355538807&fastPos=1

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22 décembre 2017

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Suicide et harcèlements au CHU de Grenoble : la ministre des Solidarités et de la Santé demande un rapport au médiateur national pour l’amélioration de la qualité de vie au travail des professionnels de santé.


 

Capture.PNG45.PNG« Le 19 décembre, à l’Assemblée nationale, le médecin et député (LREM, Isère) Olivier Véran a posé une question à Agnès Buzyn, ministre des Solidarités et de la Santé. Question délicate concernant les tensions et difficultés récurrentes qui prévalent au sein du CHU Grenoble Alpes. Réponse de la ministre :

« Il y a quelques semaines, le CHU de Grenoble a fait face à une situation dramatique : le suicide d’un praticien hospitalier. Dès que j’en ai été informée, j’ai diligenté le médiateur national, Edouard Couty, pour me faire un rapport sur la situation. Ce rapport, que je rendrai public prochainement, a  permis de mettre en lumière des situations de harcèlement au sein de cet établissement. Encore aujourd’hui, des praticiens nous ont fait remontrer des difficultés et des tensions, la pédiatrie étant la dernière en date. Je rencontrerai début janvier la directrice générale du CHU de Grenoble, le président de la commission médicale d’établissement et le doyen de la faculté de médecine.

 « Je leur demanderai de me proposer au plus tôt un plan d’actions conforme aux recommandations de M. Couty, face à la souffrance des soignants dans cet établissement. Je souhaite répéter avec force mon engagement contre toute forme de harcèlement à l’hôpital et je n’accepterai plus que des personnes, qui quittent les services où elles sont harcelées, soient obligées d’abandonner leur poste. C’est en ce sens que j’ai accepté la mutation d’une clinicienne réputée de Grenoble dans un autre établissement, avec son support de service. Ainsi, le service qui verra un professionnel partir pour de telles raison de harcèlement, ne verra pas son poste sanctuarisé dans le service concerné. »

C’est là un message clair, une prise de position forte, une attitude ministérielle qui tranche avec la position alambiquée de Marisol Touraine quand elle fut confrontée à une situation équivalente au sein de l’AP-HP. Peut-être pourra-t-on regretter une forme d’attentisme. L’association nationale Jean-Louis Mégnien à la suite des déclarations de la ministre de la santé à l’Assemblée nationale. » (Extrait de jeanyvesnau.com du 21/12/2017

En savoir plus sur https://jeanyvesnau.com/2017/12/21/suicide-et-harcelements-hospitaliers-mme-buzyn-va-enfin-faire-la-lumiere-sur-le-chu-de-grenoble/

Vidéo à consulter sur https://twitter.com/LCP/status/943138668134383617

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21 décembre 2017

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Conflit entre une cardiologue et la direction du CHU de Limoges – une médiation est prévue en janvier 2018


CHU de Limoges (image d'illustration). / © Rodolphe Augier - France 3 Limousin

« Le conflit qui oppose Florence Rollé à sa direction n’a pas trouvé d’issue depuis deux ans. La situation est telle qu’une médiation nationale doit avoir lieu début 2018. Ancien cardiologue réanimateur au CHU de Limoges, Florence Rollé dénonce, dans une vidéo posté sur Internet en juillet dernier, sans nommer l’établissement, « une forme de harcèlement, une maltraitance, une « placardisation » sur lesquels elle ne souhaite plus s’exprimer avant la médiation de janvier.

En arrêt maladie depuis plusieurs mois, elle est soutenue par de nombreux patients greffés du cœur comme André Dufour, greffé du cœur en 1999 au CHU de Limoges. Pour lui, « l‘omerta plane sur ce conflit. On ne nous dit pas la vérité ». L’activité de transplantation cardiaque a été suspendue en 2016 suite à une surmortalité anormale. Elle est désormais assurée par les équipes médicales du CHU de Bordeaux.

Philippe Halimi, président de l’association Jean-Louis Mégnien contre la maltraitance à l’hôpital, voit dans le cas de Florence Rollé, un symbole du harcèlement et de la maltraitance au sein des hôpitaux. Il considère «  qu’elle a effectivement signalé des dysfonctionnements  » et que le fait qu’elle ait alerté sa hiérarchie des difficultés de son service est  » l‘une des causes de la mise au placard  » de la cardiologue à l’origine d’une pétition qui dénonce la dégradation des soins à l’hôpital public.

La direction générale du CHU de Limoges évoque dans un communiqué une « situation individuelle complexe » et précise que l’organisation des soins  » n’est pas altérée : les équipes médicales du CHU de Limoges, en relation avec celles du CHU de Bordeaux, restent mobilisées sur la qualité des soins et le suivi des patients greffés cardiaques originaires du Limousin « .
Elle souhaite que la médiation nationale prévue mi-janvier «  apporte un nouvel éclairage  » sur ce conflit interne. – M. Guigné –  » (Extrait de france3-regions.francetvinfo.fr du 18/12/2017)

En savoir plus sur https://france3-regions.francetvinfo.fr/nouvelle-aquitaine/haute-vienne/limoges/conflit-entre-cardiologue-direction-du-chu-mediation-nationale-2018-1387469.html

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18 décembre 2017

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Compte-rendu du Grand Café de la Médiation de Lyon : Médiation et santé au travail


 

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« La seconde Table Ronde du Grand café de la Médiation qui a eu lieu en novembre à l’Université Lyon 2, portait sur cette question des relations entre la médiation et les acteurs de la santé au travail. Pour en discuter étaient ainsi réunis un médecin du travail, intervenant en collectivités, et une psychologue du travail, ainsi qu’un médiateur.

En effet, il est de plus en plus fréquent que les médecins du travail ou les psychologues fassent intervenir un médiateur dans ces situations bloquées par une difficulté de relation professionnelle. Ni le droit, ni les soins, ou l’accompagnement ne peuvent résoudre le différend, et c’est la volonté et l’engagement des personnes dans la démarche de collaborer qui permettra de trouver une issue acceptable par tous.  Ces expériences se multiplient et nécessitent de se poser les bonnes questions avant de les engager.

Cette table ronde a permis de clarifier le rôle de chacun. En voici la synthèse.

Gaëlle WALKER

 L’évocation du harcèlement, et l’expression de la souffrance au travail.

Anne JAKOWLEFF   Psychologue du travail.

Anne FABRE MARY Médecin du travail

Vincent MEYER  Médiateur

Jean Marc BRET Animateur. 

 Synthèse par Laetitia ABIA-  Master 2 Procès procédure et Médiation, à L’Université Lyon 2

Le travail est un opérateur de santé : si la santé est atteinte du fait du travail, cela signifie que les conditions de réalisation du travail sont affectées, que le travail est empêché. Il faut soigner le travail, pour indirectement permettre aux personnes de retrouver leur santé au travail.

La déontologie de la médiation requiert indépendance, impartialité et neutralité.

Le médecin du travail a une position délicate car il est le conseiller du salarié et le conseiller de l’employeur. Il peut être instrumentalisé. Cependant son statut et le code de déontologie médicale lui garantissent l’indépendance.

La psychologue, lorsqu’elle est externe à l’entreprise et intervient en tant qu’IPRP, est indépendante parce que son action s’organise dans un contexte pluridisciplinaire en relation avec le médecin du travail dont le statut est protégé. La psychologue n’est ni neutre, ni impartiale : elle se situe résolument du côté de la santé au travail, et des personnes en difficultés qui la sollicitent.

En médiation, les questions de partialité et de neutralité se posent fondamentalement au moment de la demande : et dépendront de la forme de l’information aux personnes : elle doit se faire de la même manière aux deux.

Le médecin du travail peut préconiser la médiation. Elle peut être proposée pendant l’arrêt de travail : afin de permettre la restauration de la relation et envisager le retour au travail.

En matière de harcèlement, ce n’est pas au médecin de définir cette situation ; car c’est un terme juridique. Il s’agit plutôt de s’interroger, de comprendre pourquoi cette situation a pu apparaitre et perdurer, la cause est souvent à rechercher du côté du travail, des rapports de chacun au travail, de l’organisation violente du travail. Les figures de victime et de bourreau peuvent très vite s’estomper quand le médiateur rentre dans la réalité des faits.

A tout moment du conflit ; la médiation permet de réparer les blessures ;

La médiation ne peut pas résoudre un conflit si les personnes elles-mêmes ne sont pas prêtes s’y engager. » (Extrait de mediation-a-lyon.fr )

En savoir plus sur http://mediation-a-lyon.fr/mediation-et-sante-au-travail/

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6 décembre 2017

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article : « La médiation participe au dialogue social » par FATHI BEN MRAD (Laisons Sociales – magazine n°186/2017


 

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En savoir plus sur http://www.cmap.fr/wp-content/uploads/2017/11/Enque%CC%82te-mediation.pdf

 

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29 novembre 2017

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Article : « Conflit dans l’équipe ? Actions et limites du manager … médiateur » par F. Duret-Salzer et V. Poisson (alternego.com du 4/07/2016)


« Qui n’a jamais ressenti le désir irrésistible de faire voler son agrafeuse au visage du collègue qui l’insupporte ? Que cette personne jette la première pierre : le conflit est partout… et heureusement, car bien géré, il est peut être finalement utile. En effet, « s’il fragilise des édifices anciens et des équilibres devenus obsolètes, c’est pour en proposer d’autres, mieux adaptés aux enjeux du temps. Le conflit exprime la frustration face à l’injustice, face à l’oppression, face au déni d’identité. Le conflit met en cause les rentes inefficaces, ébranle les routines, suscite de nouveaux questionnements, forge de nouvelles représentations, aiguillonne l’innovation ». 1

Pour autant, le conflit dans l’équipe fait peur, il stresse … surtout qu’en tant que manager, on est responsable de ses équipes. Et ceci est parfaitement normal, lorsque l’envie de bien faire se couple à un sentiment d’impuissance sur la sortie de crise à envisager. D’où notre question : Que faire lorsque deux collaborateurs sont prêts à en venir aux mains, ou lorsque le silence de la guerre froide a pris le pas sur tout le reste ? Que peut faire le manager pour recréer du lien ?

  1. La responsabilité du manager inclut la gestion des différends dans son équipe. Mais guidé par l’instinct, le risque est de laisser des comportements de gestion contre-productifs prendre le pas sur un leadership alternatif et positif, pourtant contre-intuitif. Voici alors quelques éléments de méthode pour agir : Comment ajuster à sa tête la casquette du manager, dont la visière particulière représenterait la compétence de médiateur face aux conflits dans son équipe ? 

Pourquoi moi ?

Le médiateur accompagne pour rétablir le dialogue et responsabiliser les parties dans la recherche de compréhension et de solutions conjointes concernant un problème qu’elles rencontrent. Concrètement, le médiateur est là pour écouter et comprendre … un peu comme le manager en somme !

Dans le feu d’une dispute, les parties ont surtout besoin d’exprimer l’objet de leurs ressentis, et d’être entendus. Le rôle premier du manager-médiateur est de prêter cette oreille attentive, à l’écoute de l’exposé de chacun. Puis, tel un traducteur, il renverra en miroir les perceptions légitimes des parties afin de les mettre en confiance. En vérifiant que chacun ait entendu et compris ce qu’il se passe pour l’autre, le manager-médiateur crée les conditions de la résolution du conflit. La compréhension réciproque des parties est en cela la clé d’une médiation réussie.

Les intérêts d’une démarche de médiation sont :

– de désamorcer l’escalade conflictuelle au plus tôt, avant que les positions ne se cristallisent.

– sa rapidité et son moindre coût, surtout si elle permet d’éviter une procédure judiciaire. Cette dernière agit sur la dimension juridique mais ne règle pas le problème humain, et ne favorise pas non plus la continuité des relations (du fait que l’issue puisse être perçue comme très satisfaisante pour l’un mais absolument pas pour l’autre). Loin de nous l’idée de dénigrer le rôle du judiciaire : il peut s’avérer nécessaire. Mais avant lui, la démarche médiation est une tentative permettant à chacun de continuer ensemble, éventuellement, et de sauver la face, assurément.

– la remotivation « ici et maintenant », ou la tentative de restauration de la synergie d’équipe et de la convivialité. Derrière cette première liste d’intérêts, réside aussi la question de la performance, car la productivité est liée à la qualité de vie au travail. La médiation satisfait le travail de prévention du manager concernant le risque psycho-social.

Ces intérêts rejoignent donc les préoccupations du manager.

Dans quel cadre ?

Le manager peut proposer sa compétence de médiateur pour des conflits dans lesquels ils n’a pas de parti pris et dont il sent qu’il peut gérer l’ampleur. Le manager peut désamorcer grâce à l’outil médiation. A lui d’identifier si une situation problème doit plutôt nécessiter l’intervention d’un médiateur extérieur professionnel, tel que nous le pratiquons, dans des cas où l’intervention en interne n’est pas envisageable.

En effet, certaines conditions sont à remplir avant de se lancer dans une action de médiation. Pour atteindre le stade de la compréhension mutuelle, il est absolument nécessaire que les parties au conflit, convaincues du bienfondé de la démarche, s’engagent librement dans ce mode de résolution et reconnaissent la légitimité du médiateur. Ainsi, un manager ne peut adopter une telle posture que s’il dispose d’une qualité réputationnelle qui le lui permette. Si ce dernier est perçu comme quelqu’un qui manage par une logique coercitive, par le recours unique et systématique au pouvoir et à la règle, alors il ne sera pas crédible lorsqu’il invitera ses collègues à un échange fondé sur l’engagement libre et volontaire…

S’il ressort que votre style de management est adapté à une démarche de médiation, autrement dit que vous avez la confiance de vos collaborateurs, vous êtes bien parti pour tenter la démarche « médiation ».

Comment faire ? Les 5 étapes de la médiation

Etape 1. L’accueil des parties

Celui-ci a pour but de poser le cadre de la médiation, et de s’assurer que le processus est librement accepté à l’unanimité.

Expliquer les règles du jeu :

– Remercier les parties de leur présence et expliquer clairement son rôle en tant que manager-médiateur : « Mon rôle va être de guider le processus d’échange pour que vous puissiez vous comprendre et arriver dans un second temps à des solutions qui seront élaborées par vous. Je vous fais confiance pour y parvenir. »
– Règles de communication : comme respecter l’autre, ne pas s’interrompre, être transparent, être dans l’écoute, et parler pour soi (utilisation du message « moi je ») plutôt que de se placer dans une posture accusatoire. Exemple : « je vous propose que chacun s’engage à ne pas interrompre … ? »
– Règles de confidentialité :  » Etes-vous d’accord pour garder confidentiel ce qui sera dit ici, afin de garantir une totale liberté de parole pour chacun ? »
– Autres règles : comme la possibilité d’interrompre la séance…

S’assurer de l’accord des parties sur ces règles :

Pour adopter un état d’esprit propice à la résolution du conflit, les parties doivent consentir à s’asseoir à côté de leur « pire ennemi ». Si elles ne sont pas tenues de s’entendre, elles doivent nécessairement être ouvertes à l’échange: le succès de la médiation en dépend. Il est tout à fait possible de modifier les règles (sur la confidentialité par exemple)… à condition bien sûr que les nouvelles emportent l’adhésion générale.
Cette première étape prend fin lorsque vous posez la question « Qui veut commencer ? ». Impartialité oblige, il est important de ne pas donner la parole de façon arbitraire !

Etape 2. Tour à tour, chacun exprime son point de vue

Avec les parties, recensez les points sensibles pour l’un et pour l’autre, retenez les points communs, puis invitez-les à hiérarchiser.

Prenons l’exemple de Brigitte et Alain :
– Alain : Moi mon problème c’est que les roses soient blanches au lieu d’être rouges.
– Manager-Médiateur : Est-ce que c’est une question que tu veux bien soulever, Brigitte ?
– Brigitte : Non, ce sujet me met hors de moi, je ne veux pas en parler.
– Manager-Médiateur : Si Brigitte ne veut pas, puisqu’on est dans une démarche volontaire, on ne peut pas en tenir compte. Cela veut dire que pour l’instant cette question sera mise en suspens. Est ce que ça vous va ?
– Les deux : oui.
– Alain : Et puis aussi, il a que je déteste le parfum de Brigitte, on dirait un déodorant pour toilettes.
– Brigitte : Les odeurs, parlons-en ! Je ne supporte plus celle de ta transpiration !!!

A partir de cette liste, vous pouvez passer à l’approfondissement des points sensibles. Souvent, ce sont les petits détails que l’on pense évidents qui dévoilent les raisons profondes du conflit. Cette phase de développement permet de rentrer progressivement dans le monde de l’autre.

Etape 3.  La reconnaissance réciproque

L’objectif ici est que chacun puisse dire à l’autre : « je ne suis pas d’accord avec toi sur la tournure de la situation, mais je comprends maintenant quelle était ton intention ». La compréhension permet de débloquer la volonté de s’en sortir ensemble. L’idée est donc de faire baisser la conflictualité liée au passé pour se concentrer sur ce qu’on peut faire à l’avenir.
Pour inviter à la reconnaissance de l’un par l’autre, le manager-médiateur rappelle2 :

– Quels faits ont été admis ?
Manager-médiateur : Si j’ai bien compris, il y a un problème lié aux odeurs corporelles dans l’open-space. Les sensibilités olfactives sont heurtées, est-ce que c’est bien ça ?

– Que ces faits ont pu faire éprouver des sentiments, toucher des valeurs fondamentales. Lesquels ?
Brigitte : Je me sens heurtée lorsque tu me dis que j’ai mauvais goût dans le choix de mon parfum.
Alain : J’ai l’impression que tu me reproches de manquer d’hygiène, c’est très blessant pour moi.

– Que cela soulève un certain nombre de besoins qu’il s’agit également de déterminer.
Manager-médiateur : Pour résumer, vous avez tous les deux besoin que l’autre respecte votre dignité en ne sous-entendant pas un manque d’hygiène (en regardant Alain), ou votre goût en ne décriant pas votre parfum (en regardant Brigitte), c’est bien cela ?

Dans cette étape, votre travail est principalement celui du questionnement et de la reformulation, afin d’approfondir au maximum ce qui s’est passé pour chacun. En effet, il est très important que chacun puisse aller jusqu’au bout de la manière dont il se représente la réalité. Lorsque les parties se sont réciproquement comprises sur l’objet de leur désaccord, le médiateur synthétise et fait valider. Lorsque vous entendez un « oui » qui est en fait le signe que les parties sont d’accord sur les désaccords, vous pouvez ensuite passer à la quatrième étape.

Etape 4. La recherche des pistes de solution

Nous voilà au moment où des options de solution apparaissent. Il est important d’avoir en tête l’importance de cette étape qui a pour objet de construire différemment l’avenir une fois traitée la question du différend. Le manager-médiateur invite au remue-méninge pour permettre aux parties d’imaginer toutes les solutions possibles. Il s’agit donc d’ouvrir son imagination afin d’être le plus créatif possible dans l’élaboration des options, sans évaluer et en invitant aux options les plus étonnantes:

– Instaurer le port du masque à gaz dans l’open-space ;
– Améliorer le système de ventilation à l’aide d’un réacteur d’Airbus ;
– Aller à Séphora pour choisir ensemble un nouveau parfum ;
– Placer des diffuseurs d’ambiance sur les bureaux ;
– Positionner un collaborateur qui n’a pas d’odorat pour faire le « tampon » entre le bureau d’Alain et celui de Brigitte …

Le médiateur a un rôle très important pour stimuler la créativité et débrider les parties qui n’oseraient pas sans lui.

Etape 5. Prendre une décision

L’objectif de cette ultime étape et de sélectionner parmi toutes les options de solutions trouvées celle qui va le mieux convenir aux parties. On reprend donc chacune des options pour les évaluer et faire émerger une solution commune. Cette dernière doit au minimum être préférable à la « solution hors table » de chacun des collaborateurs, c’est à dire la solution envisagée s’ils en venaient à devoir résoudre leur problème seul (demander une mutation par exemple). Pendant cette phase de sélection, chacune des parties peut tout à fait exclure celles qu’elle estime ne pas pouvoir accepter, à condition bien sûr de justifier son refus de manière légitime. Lorsqu’elles sont d’accord sur la solution à mettre en œuvre, vous pouvez les remercier pour le temps consacré. A la discrétion des parties, un écrit peut être demandé pour sceller l’accord.

Q&A

Et si les parties ne veulent pas de la médiation ?

Commencez par préciser l’objet de la démarche : la médiation est un processus qui vient donner un prétexte à l’échange. Pour que cela fonctionne, les parties doivent nécessairement accepter le dispositif de leur plein gré, mais cela ne veut pas dire qu’elles acceptent d’être d’accord avec l’autre. Vous ne pouvez donc pas les forcer à se responsabiliser. Il convient cependant de les avertir des conséquences encourues : « Avant de se quitter, pouvons-nous juste évaluer ensemble quelles seront les conséquences de votre refus ? »

L’objectif est ici d’inviter la partie à évaluer par elle-même la qualité de son alternative. Ce n’est pas à vous de l’énoncer. Il va s’en suivre un échange constructif sur les intérêts ou non de tenter le processus de négociation accompagnée par un tiers : la médiation.

Puis-je proposer des solutions ?

Vous n’êtes pas fondé à donner des solutions, mais à faire en sorte qu’elles émergent par les personnes en conflit. C’est bien ce qui fait le succès de la démarche : ce sont les parties qui sont le plus à même de déterminer  la solution qui leur convient le mieux. Cependant, si vous songez à une option intéressante, ce serait dommage de ne pas en faire profiter… Ainsi, deux écoles de médiation s’opposent selon la posture à adopter : accoucheur ou aviseur ? Si vous décidez de faire part de vos idées, prenez garde à ne surtout pas les imposer. Favorisez pour cela la voie interrogative : « Et si … ? » ou bien « J’ai vu dans des situations analogues des personnes décider de faire ça… Qu’en pensez-vous ? »

Quand initier la médiation ?

N’attendez pas qu’il y ait le feu aux poudres : dès qu’une tension surgit, la démarche de médiation est pertinente. Pour en faire un réflexe, il peut être bienvenu de mettre en place un dispositif de résolution de conflit. Celui-ci prend son sens dans la temporalité, par exemple :
– Les collaborateurs ont 48h pour régler le conflit seuls.
– Si le conflit persiste, ils ont trois jours pour déclencher la médiation.
– En cas d’échec, les collaborateurs s’exposent à un arbitrage hiérarchique.

Alors la médiation? Quel intérêt pour le manager ?

La médiation prend le contre pied de notre tendance à fuir le conflit. Trois bénéfices majeurs sont à considérer3 :

  1. – L’amélioration de la relation : à force de parler et d’échanger, on comprend mieux ce qu’il s’est passé pour l’un et pour l’autre. Même si l’on n’arrive pas à s’entendre, on sait au moins pourquoi le conflit s’est intensifié.
  2. – La créativité des solutions : devant un tribunal, les solutions sont limitées. Dans un cadre de médiation, les personnes opposées ont toute la latitude pour imaginer la résolution qui leur apparaît idéale.
  3. – L’équité dans la résolution du conflit : à force d’échanger et de vérifier que chacun est d’accord sur les points évoqués, les parties se sentent écoutées et leurs paroles sont vraiment prises en considération. Elles en ressortent donc plus satisfaites, avec une solution choisie et non subie.

Une médiation n’en demeure pas moins un exercice délicat qui nécessite toute une batterie de précautions de la part du médiateur. Ce dernier doit se montrer neutre, impartial, empathique, indépendant … ce qui n’est pas toujours évident en tant que manager. En effet, un manager est souvent difficilement impartial, car il pourra être amené à trancher en faveur de telle ou telle position. Il ne peut pas non plus répondre au devoir de neutralité s’il a des intérêts propres à défendre. Lorsque les difficultés concernent le manager en tant que personne ou partie du problème, l’intervention d’un médiateur professionnel externe s’impose si vous souhaitez résoudre votre conflit en bénéficiant des avantages qu’offre la médiation : continuité, long terme, compréhension, solutionS. – Florence Duret-Salzer et Valentine Poisson-

1 A. Pekar Lempereur, J. Salzer et A. Colson, Méthode de médiation. Dunod : Paris, 2008, 266p.

2 Ibid.

3 Vidéo « Les étapes de la médiation » par Jacques Salzer (enseignant-chercheur et médiateur) pour AlterNego.

Illustration: Léo Kolodziej (Extrait de alternego.com du 4/07/2016)

En savoir plus sur http://alternego.com/culturenego/mediation/conflit-dans-lequipe-actions-et-limites-du-manager-mediateur/

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31 octobre 2017

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Médiation Québec, médiation travail

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Québec : la médiation n’a pas donné de résultat dans l’industrie de la construction


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« La médiation demandée par le gouvernement du Québec, par le projet de loi 142, pour dénouer l’impasse dans les négociations entre l’Association de la construction du Québec (ACQ) et l’Alliance syndicale n’a pas donné les résultats escomptés.

La période de médiation s’est conclue, lundi à minuit, suggérant que l’arbitrage s’avérera nécessaire.

Dans deux différents communiqués publiés au cours de la nuit de lundi à mardi, les deux parties se relancent la balle.

«Depuis le jour 1 de cette négociation, la partie patronale nous a répété qu’elle irait jusqu’à l’arbitrage pour obtenir gain de cause. C’est donc sans surprise qu’ils ont conservé leurs demandes abusives jusqu’à la fin de la période de médiation», a indiqué Michel Trépanier, porte-parole de l’Alliance syndicale de l’industrie de la construction.  » (Extrait de tvanouvelles.ca du 31/10/2017)

En savoir plus sur http://www.tvanouvelles.ca/2017/10/31/la-mediation-na-pas-donne-de-resultat-dans-lindustrie-de-la-construction