Un nouvel ouvrage sur la médiation dans les relations de travail a été publié, c’est celui de Georges Potriquet, qui est à la fois médiateur et consultant au sein d’un cabinet de prévention de risques liés au travail. Ils sont encore peu nombreux les ouvrages consacrés à la médiation en entreprise, si l’on se réfère à d’autres champs comme celui de la médiation familiale. Hormis, l’ouvrage d’Arnaud Stimec et Sylvie Adijès, qui est devenu un classique du genre, on était en attente d’un ouvrage qui réponde à cette question lancinante de savoir pourquoi la médiation en entreprise a du mal à se développer en France si l’on se réfère à d’autres pays comme la Grande-Bretagne. Il est vrai que cette question est complexe et je ne ferai pas le procès à G. Potriquet, de ne pas répondre à cette question ; mais on aurait pu s’attendre de la part d’un praticien de la médiation doublé de la fonction de consultant, qu’il nous présente d’une manière plus novatrice, la spécificité de la médiation dans les relations de travail surtout lorsque l’on sait qu’elles sont marquées par une asymétrie de pouvoir. En effet, la médiation au travail commence à avoir une histoire et quelques recherches ont été menées comme celles de Jacques Rojot et d’Alice Le Flanchec qui ont montrés les difficultés de mettre en place d’un dispositif de médiation dans une entreprise (1) ; Il y a aussi celles de Jean Poitras et Vivian Wiseman, qui même si elle se déroule dans un autre contexte, celui du Québec, donne quelques pistes sur la manière de mener des médiations dans un contexte hiérarchique (2).
S’il est vrai que Georges Potriquet n’est pas un chercheur, mais un praticien, on aurait pu s’attendre qu’il nous fasse part de sa pratique, de nous faire entrer dans le coeur du métier, c’est-à-dire la gestion du processus de médiation dans ce contexte particulier que constitue l’entreprise. Il le fait d’une certaine manière à l’aide de cas tirés de sa pratique, mais il a surtout préféré nous dresser un panorama des médiations. C’est ainsi que les deux premiers chapitres sont consacrés à une présentation de la médiation en la distinguant de la négociation, de l’arbitrage ou de la transaction ; il fait aussi un rappel des principes fondamentaux de celle-ci, comme la neutralité, l’impartialité, la confidentialité… Ce rappel n’est pas inutile car, comme le souligne l’auteur, « il y a des brumes à dissiper » (p.25) et la confusion entre la médiation et les autres modes de gestion des conflits continue à persister. Et le monde du travail n’échappe pas à ce phénomène, comme en témoigne la nomination d’inspecteur du travail comme médiateur ou encore la revendication de la fonction de médiation par des « managers » ou les DRH dans les entreprises.
L’auteur à travers les chapitres 3 et 4 abordent la question de la médiation interne ou externe à l’entreprise, c’est-à-dire l’appel à une personne extérieure ou non à l’entreprise. Dans le chapitre 3, il rappelle avec justesse que la question de la médiation dans les relations du travail n’est pas nouvelle, puisqu’un texte en 1955, avait introduit ce mode de gestion des conflits, mais dans le cadre de conflits collectifs du travail. Or, ce qui est nouveau depuis la fin des années 80, c’est le renouveau de la médiation, non seulement dans le cadre de conflits collectifs, mais aussi interindividuels. Dans ce même chapitre, qui est un des plus intéressants, l’auteur décrit les différentes phases du processus de médiation en posant, notamment, la question de savoir qui sont les prescripteurs de médiateur, c’est-à-dire « qui demande la médiation ? » (p.56). Cette question n’est pas neutre, surtout lorsque l’on connaît les réticences des organisations syndicales des salariés et même d’employeurs au développement de la médiation manifestée lors de la transposition de la Directive européenne de 2008. Toutefois, l’auteur souligne qu’« il n’est pas rare désormais de voir des directeurs généraux, des élus des collectivités locales, des administrateurs d’associations, des actionnaires de référence d’une entreprise, faire appel à la médiation pour mettre fin à des situations préjudiciables pour tous » (p.57). Dans les développements consacrés au déroulement de la médiation, on peut regretter que l’auteur ne fasse pas assez mention du contexte particulier de l’entreprise, comme l’ont bien fait Jean Poitras Vivian Wiseman dans leur article sur la médiation dans un contexte hiérarchique (3). Sur un autre point celui du choix de ce médiateur externe, on peut regretter que l’auteur fasse l’autopromotion de son propre cabinet, Technologia, il aurait pu aussi indiquer l’existence d’un réseau spécialisé celui du RME (Réseau des Médiateurs en Entreprise).
Dans le chapitre 4, l’auteur nous dresse son propre état des lieux de la médiation interne, car comme il le souligne, il n’existe pas de recensement de ce type dispositif de médiation interne aux entreprises et l’on ne peut que le regretter. La présentation des différentes expériences de médiation interne faite par l’auteur s’apparente à un inventaire à la Prévert, car on trouve aussi bien l’expérience de la ville de Paris, que celle de l’enseignement catholique, ou encore celle d’Amazon. Il est un fait que cette présentation démontre la diversité des dispositifs de médiation, mais on aurait préféré une approche plus analytique que descriptive. En effet, un grand nombre de dispositifs relève du secteur public comme la police, les universités, et il s’agit d’activités qui relèveraient, plus du modèle de l’ombudsman que véritablement de la médiation. On apprend ainsi que le service de la médiation interne à la Police a traité 1041 dossiers, en 2015, qui se décompose en 549 saisines et 492 avis. Ces données démontrent la particularité de ce dispositif où le médiateur est amené à donner son avis ce qui est peu conforme aux « canons » de la médiation. À côté de ces dispositifs publics ou para-publics, l’auteur nous présente les expériences d’Amazon et d’Orange dont le modèle de fonctionnement est celui de l’entreprise privée. Pour Amazon, il s’agit d’une expérience particulière, car elle repose sur « le recours au service d’une médiatrice pendant la période de pointe » (p.105) c’est-à-dire aux moments où les tensions sont les plus fortes dans l’entreprise. Cette médiatrice est « revêtue d’un gilet de couleur violette (couleur des RH) ou rouge (sécurité) » ce qui a a été critiqué par des salariés, comme le rapporte un élu du personnel, « avec cette couleur-là, tu représentes la DRH et donc la direction. Pour moi, tu es disqualifiée ! » (p.106). Sur un autre point, celui de l’établissement du rapport de son activité, l’auteur souligne le dilemme de la médiatrice qui « doit trouver le point d’équilibre entre la confidentialité et la demande de la direction de savoir ce qui se passe que le terrain, ce qui relève de l’altercation interpersonnelle ou du mal-être au travail, des problèmes d’organisation de la chaîne de production etc… » (p.108). Tout ceci démontre que ce dispositif de médiation repose sur une logique instrumentale de pacification des relations de travail et que nous sommes loin d’une logique plus communicationnelle visant à permettre aux parties de se réapproprier le pouvoir de gérer leurs conflits.
Dans le chapitre 6 intitulé « les 6 clefs de la réussite des médiations en interne » l’auteur nous livre une bonne présentation, mais un peu trop courte et c’est dommage, de ce que j’appelle l’ingénierie de la médiation, c’est-à-dire comment mettre en place un dispositif de médiation dans une entreprise. Parmi les 6 clefs proposées par l’auteur, je citerai plus particulièrement « la double clef de la neutralité et de l’indépendance », « l’appui de toutes des structures de l’entreprise, y compris des institutions représentatives du personnel » et « le positionnement clair de la médiation par rapport à l’encadrement et aux différentes instances » (p.136)
Enfin, ce panorama de la médiation au travail se termine par un chapitre sur la médiation judiciaire ou l’auteur rappelle avec justesse que le taux conciliation devant les prud’hommes n’est que de 9% et que la durée d’une procédure est de 14 mois. Malgré ces données, l’auteur souligne le « très lent cheminement » de la médiation aux prud’hommes. (p.145). Il s’interroge sur les raisons de cette faible avancée de la médiation et avance quelques pistes de réflexion comme celle que « l’idée de se dessaisir de cette charge en se tournant vers un tiers extérieur révulse encore bon nombre d’entre eux » (p.146). Toutefois cette réticence à se dessaisir du pouvoir de gérer une affaire semble moins forte chez les magistrats professionnels, ce qui explique que la médiation judiciaire se soit plus développée au niveau des cours d’appel que devant les conseils des prud’hommes. Si dans le passé la cour d’appel de Grenoble a joué un rôle pionnier sous l’égide de Béatrice Blohorn-Brenneur, de GEMME, de nombreuses cours d’appel se sont lancées dans la médiation. Toutefois, le nombre d’affaires géré en médiation reste marginal si l’on se réfère aux statistiques de 2014 puisque « sur les 980 affaires sélectionnées pour être présentées dans le cadre de ce système, il n’y a eu que 154 cas dans lesquels les parties (et leurs conseils ) sont venues aux présentations faites par les médiateurs » (p.155). Ces quelques données chiffrées illustrent bien ce phénomène de résistance des acteurs à l’égard de ce mode de gestion des conflits et que malgré les années qui passent, la médiation demeure encore une « contre-culture » dans nos sociétés.
J-P BONAFE-SCHMITT
1 Jacques Rojot, Alice Le Flanchec, La médiation dans les relations
du travail, Négociations, 2009/2, n°12
2 Jean Poitras, Vivian Wiseman, Comment réussir une médiation
dans le contexte d’une structure hiérarchique ? Négociations, 2005/1, n°3
3 ibidem
Extrait de Lettre des Médiations N° 5 sur la médiation des relations de travail dans le monde francophone à télécharger sur https://www.observatoiredesmediations.org/Asset/Source/refBibliography_ID-108_No-01.pdf
Ouvrage en vente sur https://www.medias-mediations.fr/nos-ouvrages/la-m%C3%A9diation-au-travail/
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